Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм"). Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ооо "аркон авто" Разработка конкурентной стратегии организации

Разработка конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии подразумевает комплекс направлений, по которым будет осуществляться развитие предприятия. Разработке стратегии предшествовал анализ внутренней и внешней среды компании. Анализ внутренней среды показал, что компания имеет определенные возможности для развития, потенциал для увеличения объема производства и продаж. Анализ внешней среды показал, что рынок ненасыщен, пока находится на стадии роста, но темпы роста уже сокращаются, и объем продаж приближается к пиковому значению.

Решающее значение для формирования конкурентной стратегии предприятия имеет оптимизация стратегического управления. Один из путей совершенствования стратегического управления ООО «ИKEA ДОМ» - интеграция сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, контроля и подведения итогов. Однако большая часть компаний утверждает, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей все же переключается на краткосрочные финансовые цели.

Бюджетирование больше приспособлено для решения оперативных тактических вопросов, а для стратегического управления не предназначено. Стратегия развития предприятия не может контролироваться в краткосрочном периоде. В то же время процесс составления бюджетов в организации не взаимосвязан со стратегическими целями. В итоге образуется разрыв между стратегическим и оперативным управлением, что препятствует реализации стратегических целей компании и тормозит ее долгосрочное развитие. Возникает необходимость создания связующего звена между стратегическим планированием и бюджетированием и объединением этих двух концепций в единую систему. В качестве данного связующего звена следует использовать наиболее проработанную концепцию сбалансированной системы показателей.

Сегодня, когда стратегия есть важнейший залог успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой - бюджету, для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:

1. Улучшение деятельности компании. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

Увеличение объемов реализации, что приведет к повышению эффективности деятельности компании и увеличению финансовых показателей;

Организация продвижения на рынке для повышения спроса и роста объемов реализации;

Строительство новых производственных подразделений, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли.

Увеличение наличных денежных средств в организации для ускорения

оборачиваемости активов;

Нормирование уровня сырьевых запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации;

Повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

Оптимизация управленческих расходов.

2. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке.

Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

Формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

Изучение спроса, строительство новых производственных подразделений в соответствии со спросом;

Поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности поставок.

При анализе системы управления компании ООО «ИKEA ДОМ» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы компании. Она заключается в завоевании большей доли рынка за счет оптимизации и расширения ассортимента. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста компании. Главной целью для компании при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Основными преимуществами модернизированной системы управления стратегией будут являться:

1) возможность реализовать стратегические инициативы при экономии ресурсов предприятия;

2) наличие взаимосвязанных планов на всех уровнях управления, как по подразделениям, так и по компании в целом;

3) возможность трансформации стратегических целей в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными и нефинансовыми показателями;

4) распределение ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития;

5) расширение диапазона используемых показателей (финансовые и нефинансовые) для оценки результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

Стоит начать с того, что в процессе разработки сбалансированной системы показателей организации часто видят процесс собственного планирования следующим образом:

Стратегия --> Инициативы --> Показатели

Следуя такому процессу, предприятия часто забывают, что инициативы - это средство, но не цель. Следует весь процесс планирования повернуть в обратную сторону. Стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей следует осуществлять в следующем порядке:

Стратегия --> Цели --> Показатели --> Задачи --> Инициативы

Завершающим этапом данного процесса будет являться процесс бюджетирования, который предполагает собой каскадирование стратегии и параметров её инициатив на уровень бюджета предприятия. В общем своем охвате данная схема стратегического планирования наглядно представляет собой инновационную модель консолидации стратегии и бюджета, где связующим звеном выступает сбалансированная система показателей.

Реализацию вышеприведенной схемы необходимо, в первую очередь, начать с процесса формализации стратегии, который позволит определить набор целей в рамках пяти перспектив сбалансированной системы показателей. В данном случае автор выделяет дополнительный, отдельный блок сбалансированной системы показателей - блок "инновации". Для определения целей, необходимо ответить на ряд вопросов, которые содержит каждая из перспектив:

1) Финансы: какие цели необходимо поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов и акционеров?

2) Клиенты: какие цели обеспечат повышение уровня удовлетворенности клиентов и обеспечат достижение финансовых целей?

3) Бизнес-процессы: какие цели необходимо поставить, чтобы улучшить внутренние бизнес-процесс предприятия и обеспечить достижение целей в клиентской и финансовой перспективах ССП?

4) Инновации: какие цели необходимо поставить, чтобы увеличить потребительскую ценность, обойти конкурентов или вовсе создать "голубой океан", - идеи и рынки, которые избегают конкуренции, создание рынка в рынке, стратегия инновации?

5) Обучение и развитие: какие цели будут способствовать созданию инфраструктуры и повышению уровня образования в организации в соответствии с выбранной стратегией?

Выделение стратегических целей на основе 5-ти перспектив сбалансированной системы показателей недостаточно. Следуя такому отбору, может быть составлен огромный список целей, на которых следует концентрироваться. Однако, как показывает практика, в рамках каждой перспективы должно быть определено не более 5-7 стратегических целей.

При разработке стратегических целей лучше всего придерживаться следующих критериев отбора:

1) на основе базовой стратегической ориентации компании, выработанной при создании стратегии, определяются возможные области деятельности компании в 5-ти перспективах;

2) по каждой сфере деятельности устанавливаются варианты действий, которые будут способствовать реализации стратегии;

3) упорядочивание и структуризация вариантов действий, дифференциация их на непосредственно цели и возможные стратегические мероприятия, а в дальнейшем разделение на оперативные и стратегические цели.

В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если добиться этого не удается, то для снижения степени сложности разрабатываемой системы и фокусирования внимания на ключевых аспектах, рекомендуется ограничиться максимально тремя показателями для каждой стратегической цели.

Результатом этого этапа должно стать документирование целевых значений показателей отдельных периодов. Это необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами бюджетирования и управленческого учета.

После определения показателей следующим этапом является определение задач и мероприятий, обеспечивающих достижение заданных значений показателей. Данные задачи должны в полной мере соответствовать выбранной стратегии, должны быть четко сформулированными, выполнимыми. Критерий "выполнимости" поставленной задачи играет немаловажную роль, поскольку постановка заранее сложных или вовсе невыполнимых задач приведет к бесполезному расходованию финансовых и человеческим ресурсов.

Следует ставить задачи не взаимосвязанные друг с другом, иначе выполнение одной задачи будет влиять на другую, что приведет к искажению реальных достигнутых результатов.

После постановки задач возникает вопрос определения стратегических инициатив, представляющие собой комплекс конкретных программ, планов, проектов, которые должны быть выполнены для реализации поставленных стратегических целей. В начале процесса определения стратегических инициатив анализируются текущие проекты, реализуемые в компании, на предмет их влияния на стратегические цели сбалансированной системы показателей. Однако для реализации стратегии, далеко не всегда достаточно текущих проектов, выполняемых на предприятии. Дополнительная работа необходима для выработки предложений относительно добавочных мероприятий, нужных для достижения стратегических целей компании.

Далее следует уточнение основных параметров стратегических программ: прогнозные затраты на реализацию стратегических программ; этапы реализации, рабочие планы; команда проекта; сроки выполнения; а также выделение среди них тех проектов, которые требуют первоочередной реализации.

После определения и одобрения инициатив, необходимо создать группы проекта и сформировать бюджеты. Организация может потерпеть неудачу при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. В итоге воплощение данных инициатив затрачивает время персонала предприятия, занятого совершенно другими задачами, а ресурсы расходуются из операционного бюджета, который и вовсе на это не рассчитан. Если организация ориентирована на стратегию, она должна отдельно включать в свои планы и бюджеты человеческие и финансовые ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управлять ими как отдельным направлением.

Возвращаясь к стратегическим инициативам, острым остается вопрос оценки их значимости и целесообразности. При оценке значимости инициатив для стратегического развития предприятия, сбалансированная система показателей будет выступать "фильтрующим" звеном: необходимо выбирать и продвигать те инициативы, которые значительно улучшат показатели данной системы. Такой подход позволит отбросить ненужные инициативы и, тем самым, высвободить человеческие и финансовые ресурсы.

Сбалансированная система показателей в качестве средства отбора инициатив имеет следующие преимущества:

Она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке;

Правильно распределяет и экономит человеческие и финансовые ресурсы для достижения поставленных задач;

Кроме всего прочего, проекты, цель которых определяется как совершенствование существующих процессов и возможностей, по мнению автора, следует отвергать. Необходимо рассматривать только те из них, которые способствуют достижению целей компании и созданию новых возможностей, т.е. имеют стратегическую направленность.

В итоге, определение сбалансированных ключевых показателей эффективности, плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к сбалансированной системе показателей и непосредственно к стратегии. Необходимо отразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических мероприятий в системе функциональных и инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. Таким образом, финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы. Часть финансовых параметров может быть установлена через систему индикаторов, на основе которых были разработаны стратегические мероприятия.

Спроецировать сбалансированную систему показателей на уровень бюджетов можно следующим образом:

· финансовые индикаторы напрямую проецируются из ССП в бюджеты;

· индикаторы, измеряющие характеристики функционирования бизнес-процессов, переносятся в бюджетный контур, так как выявляют факторы, влияющие на формирование бюджетов (опережающие индикаторы);

· показатели, отражающие выполнение стратегических инициатив, передаются в бюджеты, так как формируют соответствующие статьи бюджетов.

После интеграции сбалансированной системы показателей, новая система бюджетирования должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании стратегических инициатив. Данная система позволит не только проанализировать стратегические мероприятия с выделением основных финансовых характеристик, но также определить периоды когда возникнут данные финансовые параметры: активы, затраты, платежи. При таком подходе к бюджетному планированию будет легче проводить сценарный анализ, кроме того, процесс согласования бюджетов будет более обоснованным.

С целью расширения потребительской аудитории, использования новых каналов товародвижения и сокращения расходов на продажу мебели ООО «ИKEA ДОМ» целесообразно применять инструменты электронной коммерции, основным из которых является интернет-магазин.

В зависимости от выполняемых функций, электронные магазины подразделяются:

Электронная витрина. Представляет собой специализированный сайт, на котором размещен электронный каталог товаров. Связь между покупателем и продавцом может осуществляться посредством электронной почты, телефонных переговоров. К особенностям этого вида магазинов относят не характерность автоматического оформления покупки и механизмы приема электронных платежей. К достоинствам электронной витрины относят:

1. Структура торговли не меняется;

2. Низкая стоимость открытия;

3. Новые покупатели.

К недостаткам относят:

1. Неудобство для покупателей (требует выполнения дополнительных действий);

2. Возможность отсутствия положительного эффекта на деятельность организации.

Автоматизированный магазин. Содержит электронный каталог, корзину заказов покупателя, дополнительные атрибуты.

Торговая интернет-система напрямую связана с внутренней автоматизированной системой коммерческой организации. Она является самой эффективной, из выше перечисленных, из-за глубокой интеграции во все параметры организации (склад, финансы, отчетность, товаропоток). Одним из примеров является интернет-магазин Enter, который совмещает в себе элементы как онлайн, так и офлайн продаж, в том числе мебели. К особенностям создания мебельного интернет-магазина следует отнести, вопервых, желание потребителя «пощупать» мебель, увидеть ее. Немаловажной проблемой становится замена бракованных товаров.

Создание интернет-магазина связано с затратами предприятия, которые можно разделить на предстартовые, стартовые и операционные. К предстартовым затратам относят:

Затраты на составление бизнес-плана. Это расходы на исследование целевого рынка, его сегментация, определение потребителя и его потребностей. На крупном предприятии, имеющем маркетинговые базы данных в офлайн ритейле в результате затраты на составление бизнес-плана могут сократиться.

К стартовым затратам относят:

Затраты на открытие интернет-магазина.

Данную статью затрат формируют запросы организации заказчика. Разработка может производиться за счет собственных ресурсов и специалистом, используя шаблоны и установки Joomla, Magento, WordPress - от 10 $ за установку магазина и шаблонов. Регистрация адреса сайта (домена) от 8…15 $. Покупка пакета услуг по обслуживанию сайта (хостинг пакета) на год от 49 $. Для мебельного предприятия необходимо не забывать, что интернет-магазин отражает не только имидж компании. Сайт должен стать новым каналом продаж, поэтому особую роль при разработке следует уделить дизайну и предоставить фирменные услуги в максимально понятной форме. Исходя из выше перечисленных затрат, бюджет на создание интернет-магазина, может варьироваться от 1000 $ до 50000 $. К операционным затратам относят:

Заработная плата служащим.

Прочие затраты.

Говоря об эффективности, интернет-магазины используют понятия конверсии. Конверсия в интернет-маркетинге - это отношение числа посетителей сайта, выполнивших на нем какие-либо целевые действия (скрытые или прямые указания рекламодателей, продавцов, создателей контента - покупку, регистрацию, подписку, посещение определенной страницы сайта, переход по рекламной ссылке), к общему числу посетителей сайта, выраженное в процентах.

Создание интернет-магазина целесообразно только при устойчивом покрытии доходами от продаж товаров предстартовых, стартовых и операционных затрат. В этой связи целесообразно рассчитать не только пути получения доходов, но и необходимые объемы, выявив факторы, определяющие последний. Установлено, что наиболее существенные факторы, определяющие эффективность интернет-магазинов, являются:

Известность интернет-магазина, которая определяется через количество посещений веб-сайта (конверсия).

Средний чек (средняя цена одного заказа).

Рентабельность канала.

Зная эти факторы, можно определить сопоставимость канала интернет-продаж с традиционным каналом продаж.

Эльдар Аминов руководитель группы стратегического маркетинга ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов»

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции .

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии

Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке :

• преемственность и накопление;
• последовательность выполняемых шагов (этапов);
• цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 2).

Рисунок 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана.
7. Анализ результатов реализации стратегии.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

• Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
• Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
• Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников .

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3) . На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис. 3).

Рисунок 3. Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.

Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.

3. Описание и анализ конкуренции на рынке.

Анализ деятельности конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.

Оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода.

Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:

• правильность выбранной стратегии?
• реакция конкурентов?
• правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
• эффективность выполнения поставленных задач?
• выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.

Дэй Дж.Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

Введение

1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Анализ финансовых показателей деятельности

1.3 Анализ внешней среды

1.4 Анализ внутренней среды

1.5 Анализ конкурентоспособности предприятия

2. Разработка конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.1 Обоснование выбора конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.3 Экономическая оценка разработанной стратегии развития

ООО «Контур»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность проблемы разработки конкурентной стратегии обуславливается рядом причин.

Рост конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями.

В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современные компании имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. Таким образом, менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

Цель исследования - разработать конкурентную стратегию ООО «Конур».

Для реализации поставленной цели рассматриваются следующие задачи:

исследовать теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия;

выполнить анализ конкурентоспособности ООО «Контур»,

экономически обосновать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся торговлей оборудованием ООО «Контур».

Предметом ВКР является стратегическое управление предприятием.

В качестве гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что реализация конкурентной стратегии повысит эффективность деятельности ООО «Контур».

Теоретико-методической базой работы послужили труды таких зарубежных экономистов, как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Хедуори, Д. Шендел; а также работы российских исследователей (О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, В.С. Ефремова, В.Э. Керимова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и многих др.) В работе применялись методические разработки таких всемирно известных консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Конкурентные стратегии предприятия

1 Факторы, участвующие в конкуренции

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг9, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рис. 1.1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, - точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций - «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, которые влияют на ход конкурентной борьбы. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе.

Рис. 1.2. Элементы структуры отрасли

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Стратегия минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal - компания - производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов - пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали - в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях.

Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода - эти риски представлены в таблице 1.

Таблица 1 Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.

Таблица 1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом - через фокусирование.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии - это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества - минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний - более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

1.2 Цепочка создания стоимости и конкурентное преимущества

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, у компании может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высококлассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и разобраться в их взаимодействии.

Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества различных видов деятельности, которое называются системой создания стоимости. У каждого из поставщиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки.

Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредственное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме того, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребителя.

Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости, тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обусловлены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее реализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преимуществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в обслуживании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отношении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости определенным образом скоординированы, может привести к получению конкурентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама ИЛИ формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изображена на рис. 1.4. Цепочка создания стоимости компании и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.

Поддерживающие виды деятельностиПроизводство и инфраструктура фирмыЛюдские ресурсыТехнологииМатериально-техническое обеспечениеОбеспечение поставки сырья и т.п.Выполнение работСбыт МаркетингПослепродажное обслуживаниеПрибыльПервичные виды деятельностиРис. 1.4. Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при- были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, - это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники конкурентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобретаемые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некоторую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также использует и создает информацию - такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирование), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также создаваться финансовые активы - такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видом

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Контур» образовано в 2006 году.

Место нахождение предприятия: 236023, г. Калининград, Советсткий пр-т, д.188 Б.

Компания «Контур» - одна из группы предприятий, работающих под товарным знаком «КОНТУРТЕРМ»

Копия свидетельства о допуске к работам показана в приложении 1. Копия перечня работ - в Приложении 2.

Основной специализацией выбраны комплексные поставки и монтаж оборудования и материалов для котельных, промышленных и бытовых систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Прайс на услуги представлен в Приложении 3.

Деятельность компании охватывает весь комплекс технологических процессов, связанных с проектированием, подготовкой, монтажом и сервисным обслуживанием оборудования и материалов для котельных, систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Устойчивое и длительное сотрудничество с авторитетными производителями, такими как Buderus , Viessmann, Junkers, Ariston , Purmo , KME , Grundfos , Wilo, Herz, Jeremias и др. позволяют компании «Контур» предложить клиентам самое современное оборудование и новейшие технологии.

Услуги компании:

обследование объекта;

разработку проектного решения по объекту;

предоставление проектно-сметной документации;

поставку на объект и монтаж оборудования;

пуско-наладочные работы;

гарантийное и сервисное обслуживание оборудования и систем.

Основные принципы деятельности:

Использование современных технологий

Компания «Контур» поставляет передовое оборудование и материалы ведущих европейских производителей, стремясь представить самые последние разработки в области котельного оборудования, технологий отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Ответственность за качество и надежность

Организация поставляет оборудование и материалы от производителей, чья продукция имеет безупречную репутацию на мировом рынке. На все оборудование распространяется гарантийное и сервисное обслуживание. Кроме того, клиенты ООО «Контур» всегда могут получить оперативную консультацию специалистов. Безусловным правилом является обеспечение поставляемого оборудования всеми расходными материалами и гарантированным сервисным обслуживанием.

Всегда в наличии

Отличительная особенность нашей фирмы - постоянное наличие товара в ассортименте (более 12000 наименований).

Комплексный подход

Компания осуществляет полный комплекс работ по проектированию, комплектации, поставке, монтажу и сервису.

Сотрудничество и партнерство

Компания работает в партнерских отношениях с ведущими проектными организациями, архитектурными мастерскими, строительными и монтажными фирмами. Всем нашим партнёрам, в том числе розничным покупателям, предоставляется карта постоянного клиента.

Компания «Контур» - один из лидеров на Калининградском рынке среди предприятий, занимающихся созданием тепла и комфорта. Комфорт в помещениях любого уровня сложности - результат многолетней работы сотрудников компании. Широкая гамма вспомогательного оборудования и инструмента позволяет сократить затраты времени и средств по монтажу.

ООО "КонтурСтрой" - подразделение компании, оказывающее услуги монтажа и сервисного обслуживания является членом Некоммерческого партнерства "Саморегулируемая организация "Строительный союз Калининградской области".

Компанией Контуртерм в Калининграде и области построены котельные, смонтированы системы отопления и водоснабжения в жилых, административных и производственных зданиях, таких как Морская администрация порта, кинотеатры "Россия" и "Заря", мебельные фабрики "Максик", "Лазурит", "Мандрев", санаторий "Янтарный берег", гостиницы "Калининград", "Москва", комбинат "Продукты питания", новые многоквартирные дома на улицах Литовский вал, Островского и многих других объектах.

Организационная структура компании представлена в приложении 4.

В структуре компании представлены следующие службы и отделы:

финансовая дирекция (бухгалтерия, ревизионный отдел и отдел информатизации),

дирекция по маркетингу (отдел маркетинга по товарным направлениям и отдел маркетинга по продвижению),

дирекция по логистике (отдел поставок, отдел складской логистики),

общая дирекция (транспортный отдел, административно-хозяйственный отдел),

сервисная дирекция (сервисный центр, производственно-технический отдел, монтажный участок),

техническая дирекция,

коммерческая дирекция (отдел розничной торговли, отдел сбыта, стол заказов),

секретариат.

Организационную структуру ООО «Контур» можно охарактеризовать как комбинированную. В целом она построена по линейно-функциональному принципу, однако ряд отделов работают как девизиональные структуры, например технических отдел имеет три девизиональных структуры по продуктовому признаку:

отдел отопительной техники,

отдел отопления и кондиционирования,

отдел водоснабжения и фильтрации.

В ООО «Контур» существует 2 формы оплаты труда:

1. Повременно-премиальная оплата труда;
2. Сдельная система оплаты труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начислять премии. При этом премии устанавливают как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Заработную плату при повременно-премиальной оплате труда рассчитывают так же, как и при простой повременной оплате труда. Сумму премии прибавляют к заработной плате работника и выплачивают вместе с ней.

При сдельной системе оплаты труда работнику оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое он произвел.

Рассмотрим деятельность предприятия в разрезе отдельных направлений (см. табл. 1).

Таблица 1 Объем оказанных услуг ООО «Контур» по направлениям за период с 2009 по 2011 г.(в %)

Вид деятельности2009 г.2010 г.2011 г.Продажа газового и котельного оборудования403038Монтаж газового и котельного оборудования304045Оказание услуг населению по ремонту газового и котельного оборудования 201513Продажа и монтаж водоочистительного оборудования5102Прокат инструмента552

Представим графически структуру деятельности предприятия (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды деятельности ООО «Контур»

Как видно из рисунка, основными видом деятельности для предприятия являются продажа и монтаж газового и котельного оборудования. Прокат инструмента и продажа водоочистительного оборудования играют намного меньшее место в объеме продаж предприятия.

Более подробно анализ финансовых показателей деятельности компании показан в следующем разделе.

Таким образом, ООО «Контур» - это динамично развивающееся предприятия в сфере продажи и обслуживания котельного, газового и водоочистительного оборудования. Предприятие имеет хорошую репутацию как поставщик оборудования и как работодатель.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия (см. табл. 2).

Из таблицы 2 можно заключить:

В 2009 году произошло ухудшение результатов деятельности (прибыли), но в 2010 году ситуация выровнялась.

Таблица 2 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Контур»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение 2010-2009 гг.Отклонение 2011-2010 гг.Абс.Темп роста, %Абс.Темп роста, %Выручка без НДС, тыс. руб.34544377984035832541092560107Себестоимость, тыс. руб.33627377593950741321121748105Прибыль от продаж, тыс. руб.61739851-57868122182Чистая прибыль, тыс. руб.349-687129-1036-197816-19Стоимость основных средств, тыс. руб.309429531120139102124Численность работников, чел.5871861312215121Производительность труда, тыс. руб. 596532469-6389-6388Фондорентабельность, %5671841412613119Рентабельность продаж, % 10,90,510,1-10,4-9,6-

Выручка росла и в 2010 и в 2011 годах. В 2011 году себестоимость росла меньшими темпами, чем выручка - это благоприятная тенденция.

В 2010 году предприятие имел убыток.

Стоимость основных производственных фондов и численность персонала растет планомерно в течение рассматриваемого периода.

Производительность труда постоянно снижается, что говорит о снижении эффективности использования персонала.

Фондорентабельность увеличивается и в 2010 и в 2011 годах, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборудования.

Динамика основных показателей деятельности проиллюстрирована на рисунке 2.2.

Оценим динамику различных показателей рентабельности (см. табл. 3).

Проведенный анализ динамики рентабельности показал, что в 2011 году растут все показатели, а в 2010 году по большинству показателей наблюдается падение, что обусловлено снижением прибыли.

Рис. 2.2. Динамика показателей деятельности ООО «Контур»

Таблица 3 Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчёта2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Рентабельность продажПрибыль от реализации / Выручка от продаж *10010,90,5-10,410,19,62Рентабельность всего капитала предприятияЧистая прибыль/ Итог баланса*1002,3-3,2-5,50,63,83Рентабельность собственного капиталаЧистая прибыль/ Собственный капитал*10044,7149,2104,571,178,14Коэффициент оборачиваемости активовВыручка от реализации / Итог баланса2,31,8-0,51,805Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.150442137063262304016706Среднегодовой собственный капитал, тыс. руб.780,5460,5-320181,5-279

Анализ показал, что стоимость всего имущества предприятия растет за рассматриваемый период, а величина собственного капитала - снижается. Последняя тенденция вызвана снижением прибыли. Графически динамика показателей представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

Выполним оценку способности организации своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам, то есть произведем анализ ликвидности и платежеспособности. Для этого разделим активы ООО «Контур» по степени ликвидности (см. табл. 4).

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса ООО «Контур», на конец периода (в тыс. руб.)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства (П3) 800Собственные средства (П4) (стр.490)804117246Итого:194962322422836

По данным таблицы 4 выполним оценку ликвидности (см. табл. 5).

По итогам анализа можно заключить, что практически во всех периодах баланс предприятия условно ликвиден, не выполняются неравенства 1 и 4.

Таблица 5 Оценка ликвидности баланса ООО «Контур»

Норматив 2009 год2010 год2011 годА1 ? П1A1 < П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 > П2А2 > П2А2 > П2А3 ? П3А3 > П3А3 > П3А3 > П3А4 ? П4А4 < П4А4 > П4А4 > П4

Таблица 6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-е2011 г.Отк-е1Коэффициент текущей ликвидности(А1+А2+А3)/ (П1+П2)?21,020,98-0,040,98-2Коэффициент критической ликвидности(А1+А2)/(П1+П2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093Коэффициент абсолютной ликвидности А1/(П1+П2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484Коэффициент платежеспособности за год(А1+0,5А2+0,3А3)/ (П1+0,5П2+0,3П3)?10,350,360,010,36-5Доля оборотных средств в активах организацииL6=(А1+А2+А3)/ (А1+А2+А3+А4)?0,50,980,98-0,97-0,01

По данным таблицы 6 можно заключить, что ООО «Контур» по большинству показателей не ликвидно. Соответствует норме только показатель доли оборотных средств в активах организации. В 2011 году ситуация по большинству показателей только ухудшается.

Для оценки степени независимости предприятия от заемных источников финансирования проанализируем финансовую устойчивость (см. табл. 7).

Таблица 7 Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Коэффициент капитализации(стр.590+стр.690) /(стр.490)? 1,523,2197,7174,591,8-105,92Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования(стр.490-стр.190) /(стр.290)?0,50,02-0,02-0,04-0,0203Коэффициент финансовой независимости (стр.490)/(стр.700)0,4-060,050,005-0,0450,010,0054Коэффициент финансирования(стр.490) / (стр.590+стр.690)?0,70,040,005-0,0350,010,0055Коэффициент финансовой устойчивости(стр.590+стр.690) /(стр.700)?0,50,950,990,0410,01

Из таблицы 7 видно, что практически по всем показателям наблюдается отрицательная динамика и к 2010 году показатели не достигают нормативов. Исключение составляет коэффициент финансовой устойчивости, который достиг норматива. Это означает, что практически все активы финансируется за счет устойчивых источников.

В целом рассчитанные показатели и проведенный анализ свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Контур».

2.3 Анализ внешней среды

Рынок котельного и газового оборудования напрямую зависит от развития рынка строительства. Поэтому в первую очередь отметим основные тенденции в данной отрасли. Рассмотрим рынок строительства в Калининградской области и проанализируем благоприятные и не благоприятные факторы макросреды для деятельности ООО «Контур» в регионе.

Анализируя тенденции в отрасли строительства калининградской области можно отметить следующее. Одна их важнейших частей данной отрасли - долевое строительство. Сегодня на калининградском рынке долевого строительства работает около 50 строительных компаний. При этом за последние два года их количество сократилось на 15 процентов - в первую очередь, за счет слияния некоторых их них в холдинги. Однако официальная статистика демонстрирует несколько иные показатели. «Дело в том, что у каждой компании есть дочерние предприятия со своими названиями, поэтому рисуется более масштабная картина в виде 150-170 организаций, среди которых не только калининградские, но и московские («Росстрой»), и питерские («СэтлЭстейт»).

Недавно на строительном рынке появились и компании, которые поменяли учредителей на москвичей, сохранив за собой зарекомендовавшее себя название. Последнее происходит из-за специфики регионального рынка: квадратные метры в Калининграде стараются покупать только у застройщиков с непорочной репутацией.

В отличие от других регионов России, в Калининграде сегодня спрос на долевое участие весьма специфический. Мы занимаем третье место в России по стоимости квадратного метра, и если в других областях потенциальный дольщик сначала выбирает необходимое количество комнат, то в Калининграде он в первую очередь смотрит на цену. Интересуют отнюдь не престижность района, качество жилья и материалы, из которых оно строится.

Анализ динамики строительной отрасли в экономике региона показан в таблице 8.

В 2011 году объем работ в Калининградской области по виду деятельности «Строительство» составил 33,5 млрд. руб. и в сопоставимых ценах вырос на 11,5 %.

В целом за период 2007-2011 годов объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в 2011 году, составил 129,1 млрд руб.

Таблица 8 Анализ динамики строительной отрасли в экономике Калининградской области

Показатели2005200620072008200920102011 оценкатемп роста, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0доля в ВРП, %5,65,58,810,17,76,57,4доля в общей численности занятых, %7,37,37,67,87,87,6нет данныхпроизводительность, тыс. рублей137,9166,8350,8486,7362,7355,4нет данных

Динамика основных показателей развития строительной сферы Калининградской области представлена в таблице 9.

Таблица 9 Основные показатели деятельности строительной отрасли

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного назначения:5жилых домов, тыс. кв. м общей площади753,3800,6607,8524,65456в том числе: индивидуальными застройщиками268,8247,3209,3121,4118,5

В 2011 году завершено строительство по ряду объектов жилищно-коммунального хозяйства, велись работы по строительству Балтийской АЭС, реализуются крупные проекты в сфере дорожного строительства.

Для определения конкурентного положения предприятия на рынке необходимо проанализировать положение в целом в отрасли систем газоснабжения, так как продажи газового оборудования занимают большой объем в продажах предприятия.

Постараемся оценить масштаб подотрасли газораспределения (ГРО). Протяженность газораспределительных сетей высокого, среднего и низкого давления в городах и сельской местности составляет 393 тыс. км, из них 263 тыс. км - подземные газопроводы.

В ГРО функционируют 61 газораспределительная станция (ГРС), более 75 тыс. газорегуляторных и шкафных регуляторных пунктов, 405 газонаполнительных станций (ГНС) и пунктов (ГНП) общей производительностью 2,3 млн. т сжиженного газа в год.

Газораспределительная система обеспечивает газом 35,8 млн. квартир (в т.ч. природным - 22,3 млн.), из них в сельской местности 11,2 млн. (в т.ч. природным газом 3,7 млн.), более 14 тыс. промышленных предприятий (в т.ч. в сельской местности около 3 тыс.), около 100 тыс. коммунально-бытовых предприятий (в т.ч. в селах - более 37 тыс.), около 4 тыс. сельскохозяйственных объектов и около 33 тыс. котельных (в т.ч. в сельской местности - более 11 тыс.).

Общее количество газораспределительных предприятий в России составляет более 500 единиц. Здесь надо коснуться самого термина газораспределительная организация. В данном отчете под ГРО мы будем понимать организации профессионально занимающиеся газораспределением, а именно транспортирующие газ, эксплуатирующие газораспределительные сети и поставляющие газ потребителям. Организации имеющую у себя на балансе газораспределительные сети и внесенную в реестр естественных монополистов ФЭК России мы будем называть субъектом естественных монополий.. В настоящий момент ГРО насчитывается чуть более 300, а субъектов естественных монополий более 500 .

В большинстве субъектов РФ (включая Калининградскую облсть) используется как природный, так и сжиженный газ. Объемы потребления природного газа населением составляют 8-12% годового отпуска газа всем потребителям.

Потребление газа в России с октября 2011 года по сентябрь 2012-го включительно сократилось на 36 млрд. кубометров - на 9% по сравнению с аналогичным периодом 2010-2011 годов . Причем за последние 10 лет потребление газа превышало темпы роста его добычи на 3-5,5% за год. .

Характерно в этой связи, что потенциальный объем экономии газа за счет энергосберегающих технологий - 100 млрд. кубометров в год - это примерно 80% объема среднегодовых поставок в Россию среднеазиатского газа.

Что касается тенденций в самой газодобыче, она стагнирует: за последние годы ее уровень остается в основном в "падающем" режиме, хотя зависимость отрасли от газоэкспорта растет.

Рассматривая газовую отрасль Калининградской области, можно отметить следующие тенденции. В настоящее время из 22 муниципальных образований Калининградской области газифицировано 15. Строительство газовых сетей осуществляется в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП), Программы ОАО «Газпром» и Областной инвестиционной программы.

Поставка природного газа на территорию Калининградской обл. осуществляется по магистральному газопроводу Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград.

г. - начало работ в рамках ФЦП по расширению существующих мощностей газопровода Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград для обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд. м3/год ввиду того, что в настоящее время пропускная способность указанного газопровода не может покрыть перспективные объемы газопотребления области .

Природный газ поступает в Калининградскую область по магистральному газопроводу «Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград». В рамках ФЦП в 2010 году завершена реконструкция газопровода для расширения существующих мощностей и обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд куб. м.

Объемы потребления природного газа в 2007-2011 годы приведены в таблице 10.

Таблица 10 Объемы потребления природного газа в Калининградской области за 2007-2011 годы (млрд. куб. м)

№ п/пГоды200720082009201020111Объемы потребления1,211,251,211,382,05

В рамках ФЦП из бюджетных средств финансируются мероприятия по газификации городов и районов Калининградской области. В 2011 году работы ведутся на территории 15 муниципальных образований Калининградской области.

На территории Калининградской области реализуется Программа ОАО «Газпром» по газификации Калининградской области. Общая протяженность газовых сетей, которые будут построены в ходе второго этапа указанной программы, составит 210 км. Продолжается газификация Зеленоградского района, Краснознаменского, Неманского, Гурьевского муниципальных районов, Янтарного городского округа.

За счет привлеченных средств в рамках ФЦП в 2011-2013 годах реализуются следующие инвестиционные проекты по газоснабжению:

обеспечение поставки газа свыше 2,5 млрд. куб. м в год за счет ввода в эксплуатацию терминала для приема сжиженного газа (СПГ) в Калининградской области и газопровода для подключения терминала к системам магистральных газопроводов (ответственный ОАО «Газпром);

сооружение подземного хранилища газа (ПХГ) с доведением объема хранения до 80 млн куб. м (ответственный ОАО «Газпром»);

ввод наземного эксплуатационного комплекса Калининградского ПХГ с размывом емкостей до 230 тыс. куб. м (ответственный ОАО «Газпром»).

Рассмотрим основные сегменты потребителей газа (см. табл. 11). Потребление природного газа населением быстро растет, при этом уровень розничных цен на газ для населения остается значительно более низким, чем для других категорий потребителей.

Таблица 11 Структура потребления газа в отраслях народного хозяйства

№ п/пНаименование отраслиПотребление, млрд. куб.мОт общего объема потребления, %1Электроэнергетика140,6392Металлургическая28,67,93Агрохимическая промышленность17,84,94Агропромышленный комплекс10,12,85Нефтехимическая промышленность6,11,76Коммунально-бытовые хозяйства30,88,57Население41,711,68Другие85,023,6Россия всего360,7100

Проанализируем влияние факторов макроокружения (см. табл. 12.)

Таблица 12 Анализ влияния факторов макроокружения

№ ФакторыВлияние на развитие отрасли1.Вступление России в ВТОПриведение всей инфраструктуры экономики, в том числе и строительной, в соответствие с международными требованиями2.Географическое расположение Калининградской областиМестоположение в центре Европы по мере развития международных связей приведет к строительству по новым технологиям и архитектуре.3.Законодательство об особой экономической зонеЛьготы Особой экономической зоны в Калининградской области способствуют повышению инвестиционной привлекательности региона и соответственно развитию крупных инвестиционных проектов.4.Участие в региональном правительстве представителей реального бизнесаЗнание экономического развития бизнеса и наличие практического опыта у представителей региональных властей будет способствовать более активному развитию современной инфраструктуры экономики региона.5.Политическая поддержка регионаЭффективная и своевременная реализация Федеральных целевых программ развития региона.6.Внедрение новых технологий в развитие строительных организацийВысокие требования к строительству приведут к необходимости применения предприятиями отрасли новых современных технологий, требующих значительных инвестиций и высоких компетенций.7.Повышение эколо-гических требований к деятельности Приведет к необходимому внедрению новых прогрессивных технологий строительства и ремонта зданий и сооружений.8.Состояние рынка трудаПовысится уровень требований к специалистам, возникнет необходимость профессиональной переподготовки.9.Последствия мирового экономического кризисаНа рынке остались профессиональные коллективы, имеющие хорошие финансовые возможности, высокую репутацию на рынке и поддержку властных структур

Выполним характеристику внешней среды развития предприятия с помощью PEST-анализа (см. табл. 13).

Таблица 13 Матрица PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ· принятие мер по улучшению социально-экономического положения Калининградской области · развитие партнерства и сотрудничества с НАТО в рамках Основополагающего акта о взаимных отношениях, сотрудничестве и безопасности · Участие Калининграда в международном проекте «Устойчивое городское развитие» · Ужесточение требований, необходимость вступать в СРО· Из-за последствий кризиса произошел резкий спад в строительной отрасли · Инвестиционный климат в отрасли не способствует развитию бизнеса. · Платежеспособный спрос населения города падает и на данный момент не подкрепляется заемными средствами · Конечный покупатель становиться более требовательным к качеству услугСОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ· Демография: начался подъем количества населения города и области · Поддержка государством малоимущих, военных и молодых жителей · Денежные доходы калининградцев постепенно возрастают · Представления СМИ: информация о стремлении правительства поддерживать отечественную продукцию· совершенствование технологии производства: отечественные машины стали производиться по западным технологиям · Финансирование исследований: поддержка строительной отрасли правительством · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета

В целом можно охарактеризовать влияние внешней среды на деятельность ООО «Контур» как достаточно сильное, наибольшее влияние на фирму оказывают политический и экономический факторы.

2.4 Анализ внутренней среды

Непосредственную производственную деятельность предприятие планирует и выполняет, исходя из заказов на обслуживание и заключенных договоров.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры, позволяющие анализировать заказы до начала их выполнения и координировать эту деятельность с заказчиком.

Заказ (включая конструктивные и технологические изменения к нему) анализируется с целью того, чтобы:

• требования заказчика были полностью понятны и документированы;
• все возможные противоречия между требованиями заказчика, требованиями нормативной документации на продукцию, возможностями предприятия были заранее выявлены и разрешены с заказчиками до начала их реализации;
• были определены все специальные или отличительные требования, для которых надо заранее спланировать разработку процессов, операций и обеспечить технические средства для их выполнения, контроля и испытаний;
• предприятие было уверено в своей способности выполнить все требования заказа.

По результатам анализа системы управления качеством ООО «Контур» можно выявить ее сильные и слабые стороны (см. табл. 14).

В итоге анализа системы менеджмента качества выявлены следующие элементы, имеющие потенциал для совершенствования:

• политика управления качеством;
• вовлечение сотрудников в управление качеством,
• проектирование и внедрение процесса систематической оценки удовлетворенности потребителей;
• налаживание системы мониторинга работ по управлению качеством.

Таблица 14 Сильные и слабые стороны системы управления качества ООО «Контур»

Сильные стороныСлабые стороны- наличие целей системы управления качеством; - руководство осознает необходимость управления качеством; - ведется обратная связь с заказчиком- отсутствие политики управления качеством; - цели предприятия в области управления качеством не доведены до всех сотрудников; - не производится систематическая оценка удовлетворенности потребителей; - не в полной мере отлажены внутренние коммуникации.

Охарактеризуем маркетинговую деятельность предприятия. Маркетинговая деятельность ООО «Контур» направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. Для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку деятельности. Поэтому все больше углубляется понимание того, что деятельность начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге организации ООО «Контур».

В целом за 2009-2011 годы проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

технический и профессиональный уровень ООО «Контур» позволяет осуществлять освоение и реализацию новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Возросла доля объема продаж через торгово-коммерческий отдел (то есть - продукции, предназначенной для потребительского рынка) в общем объеме поступлений от реализации продукции.

Таким образом, влияние маркетинга на хозяйственную деятельность ООО «Контур» все возрастает, что в настоящий момент имеет только положительный характер.

Для ООО «Контур» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Политика ценообразования фирмы такова:

цена должна покрывать все издержки;

цена должна быть достаточно высокой в связи с неповторимостью продукции;

цена устанавливается на договорной основе и может содержать определённые льготы.

Фрагмент прайс-листа приведен в приложении 3.

Теги: Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм") Диплом Менеджмент

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика предприятия, как объекта управления. Анализ состояния процесса автоматизации предприятия. Особенности управления сбытом, на примере УП "ММЗ им. С.И. Вавилова". Практическое использование выходного документа. Структура выпускаемой продукции.

контрольная работа , добавлен 29.09.2010


Теоретические и методологические основы управления сбытом. Анализ управления сбытом на производстве коммерческого предприятия. Понятие сбыта как объекта управления. Сущность процесса управления сбытом. Разработка каналов сбыта. Организация сбыта.

дипломная работа , добавлен 20.12.2008


Проблемы и перспективы малого предпринимательства. Сущность конкуренции и конкурентоспособность фирмы. Система управления конкурентоспособностью. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия малого бизнеса - производственной фирмы "Мебелин".

курсовая работа , добавлен 16.06.2009


Общая характеристика деятельности и организационная структура ЗАО "Челябхимоптторг". Дерево целей предприятия. Варианты стратегического развития организации. Выбор и обоснование стратегии внутреннего роста предприятия, комбинации стратегий "товар-рынок".

контрольная работа , добавлен 28.09.2012


курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Общая характеристика структуры управления предприятия ООО "РАСКО": анализ системы коммуникаций в организации, структурирование проблемного поля. Оценка эффективности системы управления персоналом компании, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.01.2014


Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров. Общая характеристика ТОО "GUSKI Group L.T.D." и анализ её деятельности. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегии и управления конкурентоспособностью предприятия.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015