Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы крайне важно организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только ϲʙᴏи перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, ɥᴛᴏбы рассчитывать на продвижение по службе.
— одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Планирование карьеры — ϶ᴛᴏ процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент ϲʙᴏей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некᴏᴛᴏᴩый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер)
Стоит отметить, что основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.
|
Субъект планирования |
Мероприятия по планированию карьеры |
|
Сотрудник |
|
|
Менеджер по персоналу |
|
|
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) |
|
Карьерная линия
У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Важно заметить, что одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Материал опубликован на http://сайт
Управление деловой карьерой
Управление деловой карьерой — ϶ᴛᴏ комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Управлением ϲʙᴏей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Планирование деловой карьеры
Любой человек планирует ϲʙᴏе будущее, основываясь на ϲʙᴏих потребностях и социально-экономических условиях.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся крайне важно уметь реально оценивать ϲʙᴏи деловые качества. Человек должен уметь соотнести ϲʙᴏи деловые качества с теми требованиями, кᴏᴛᴏᴩые ставит перед ним организация, его работа. От ϶ᴛᴏго зависит успех всей его карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка ϲʙᴏих навыков и деловых черт предполагает знание себя, ϲʙᴏей силы, слабостей и недостатков. Только при ϶ᴛᴏм условии можно правильно поставить цели карьеры.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу . При приеме на работу вам задают вопросы, в кᴏᴛᴏᴩых изложены требования организации-работодателя. Не стоит забывать, что вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.
Управляя карьерой в процессе работы, крайне важно помнить следующие правила:
- не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;
- расширяйте ϲʙᴏи знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, кᴏᴛᴏᴩая становится (или станет) вакантной;
- познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов ϲʙᴏей семьи, друзей);
- составляйте план на сутки и на всю неделю, в кᴏᴛᴏᴩом оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить данные изменения — важное для карьеры качество;
- ваши решения в области карьеры практически всегда будут компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое демонстрируется в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, ɥᴛᴏбы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что ϶ᴛᴏ необходимо;
- думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
Чтобы эффективно управлять ϲʙᴏей деловой карьерой, крайне важно составлять личные планы .
В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой . Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.
Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.
Движение персонала по профессиональной лестнице
Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.
Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), кᴏᴛᴏᴩые сотрудник потенциально может пройти.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя . Последнее, в ϲʙᴏю очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.
Продвижение персонала состоит из следующих процедур:- Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
- Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
- Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
- Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или неϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙия занимаемому рабочему месту.
Исходными данными для организации движения персонала будут:
- модели служебной карьеры;
- решение аттестационной комиссии;
- философия предприятия;
- штатное расписание предприятия;
- должностные инструкции;
- личные дела сотрудников;
- приказы директора по кадровым вопросам;
- трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.
Движение кадров организуется строго в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. В случае если движение кадров идет спонтанно — по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.
Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ.Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 27).
Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он Работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
Повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:
Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель ПАРТНЕРСТВА по ПЛАНИРОВАНИЮ и РАЗВИТИЮ КАРЬЕРЫ (см. рис. 28).
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.
Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Американо-российское СП провело оценку степени развития ключевых компетенции своих руководителей с помощью американской консультационной компании. Результаты оценки были переданы директору СП, который встретился с каждым из прошедших оценку подчиненных, детально обсудил ее результаты и планы развития сотрудников.
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, Делающих это возможным:
Результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
Заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
3. занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф) сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.
С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.
Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению производственных функций на определенной должности. В течение профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой .
Последовательность должностей в организации, занимаемых сотрудником, называется карьерой в организации .
Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (и таких большинство) – это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, настойчивость, опыт и везение. Чтобы свести эти элементы вместе, сотруднику необходима внешняя помощь. Обычно это была помощь родственников и знакомых (протекционизм), учебных заведений, обществ, государства.
Сегодня важным источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация. Почему? Современная организация видит в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры .
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению . Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника: то есть повышение квалификации за счет проф. обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности.
Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его замов, руководителей подразделений.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации плана карьеры. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника дополнительных (в профессиональной деятельности) усилий, но предоставляет ряд преимуществ для работника :
Повышение удовлетворенности от работы
Четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие моменты собственной жизни
Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности
Повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества, получаемые организацией :
Мотивированность и лояльность работников, связывающих перспективу роста с организацией
Уменьшение текучести кадров и повышение производительности труда
Возможности планирования проф. развития работников и всей организации с учетом их интересов
Получение планов развития карьеры в качестве источника определения потребностей в проф. обучении
Получение группы заинтересованных в проф. росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих преимуществ заставляет фирмы строить модели управления развитием карьеры сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры .
Рис. Процесс планирования и развития карьеры
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы человеческих ресурсов.
Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры.
Руководитель выступает наставником сотрудника. Его поддержка необходима, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.
Служба человеческих ресурсов выступает консультантом и осуществляет общее управление процессом развития карьеры.
После приема на работу специалист по человеческим ресурсам проводит
(1) обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры , разъясняет принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.
Обучение преследует две цели:
Сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры
Предоставить инструменты для управления собственной карьерой.
Следующим этапом является (2) разработка плана развития карьеры . Сотрудник определяет свои профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хотел бы занимать в будущем. Затем он должен сопоставить свои возможности с требованиями к этим должностям и определить, является ли его план развития карьеры реалистичным и если да, то в каком направлении двигаться для реализации этого плана.
На этом этапе ему потребуется помощь службы человеческих ресурсов и линейного руководителя для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития.
Многие фирмы проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие босса в процессе планирования карьеры позволяет не только провести проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
(3) Реализация плана зависит прежде всего от самого сотрудника. Есть набор обязательных условий успешной реализации плана:
Высокие результаты работы в занимаемой должности – важнейшая предпосылка продвижения
Профессиональное и индивидуальное развитие. При этом необходимо уметь демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, опыт
Эффективное партнерство с руководителем. Это важнейший канал связи сотрудника с высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении. Он оценивает, дает информацию о сотруднике, имеет ресурсы для развития сотрудника.
Заметность в организации, активность. Уметь заявить о себе: достижения, выступления, удачные идеи, отчеты, участие в мероприятиях.
Важным компонентом процесса управления развитием карьеры является
(4) оценка достигнутого прогресса (аудит управляющих).
В ней участвуют все три стороны. Оценка проводится, как правило, один раз в год , в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой человеческих ресурсов.
Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность плана, эффективность его поддержки руководителем и организацией. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития на следующий год.
Отсутствие стратегии развития карьеры сотрудников ведет к неудовлетворенности сотрудников, вызывает повышенную текучесть кадров, равнодушие, ограничивает возможности организации эффективно заполнять вакантные должности.
Наличие стратегии положительно сказывается на длительных перспективах организации. Как оценивать эффективность управления карьерой в организации? Общий показатель – стабильность и эффективность организации в целом .
Специфические показатели :
Текучесть персонала (сравнение персонала, участвующего и не участвующего в планировании карьеры)
Продвижение в должности (сравнение персонала, участвующего и не участвующего в планировании карьеры)
Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны (соотношение)
Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры
На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть.
Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит.
Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще
не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы
скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.
Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу,
что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить.
Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: “Я не хочу чая!
А ты, Джордж?” И Джордж отвечает: “Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду”.
Джером К. Джером. Трое в лодке
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.
Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
- вертикальной карьеры - должностной рост;
- горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
- центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:
|
Этап карьеры |
Возрастной период |
Краткая |
Особенности мотивации |
|
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности |
Безопасность, социальное признание |
|
|
|
Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков |
Социальное признание, независимость |
|
|
|
Профессио-нальное развитие |
Социальное признание, самореализация |
|
|
|
После 60 лет |
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены |
Удержание социального признания |
|
|
После 65 лет |
Занятие другими видами деятельности |
Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности |
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:
|
Тип личности |
|
|
Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
|
|
Ориентация на поиск |
|
|
Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
|
|
Ориентация на взаимодействие с людьми |
|
|
Ориентация на влияние на людей |
|
|
Ориентация на манипулирование данными, информацией |
Выбор карьеры
Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.
Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова . Все виды деятельности разделены по предметам труда:
Тип П - “человек - природа”, если главный, ведущий предмет труда - растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т - “человек - техника”, если главный, ведущий предмет труда - технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Рис. 8.3. Типология личностей Дж. Голланда
Тип Ч - “человек - человек”, если главный, ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип З - “человек - знак”, если главный, ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип Х - “человек - художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии :
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму , формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
|
Субъект |
Мероприятия |
|
Сотрудник |
Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
|
Менеджер по персоналу |
Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
|
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) |
Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Условия карьеры . Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
| Предыдущая |
Понятие "планирование карьеры" включает определение пути индивидуального профессионального развития. Под карьерой понимается прежде всего продвижение сотрудника по служебной лестнице, это часть его жизни, связанная с производственно-хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера дает человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, которые могут быть реализованы. Для каждого человека успешная карьера понимается по-своему, т.е. носит субъективный характер. Планирование карьеры означает предварительное осмысление занимаемых в будущем должностей и требований к ним. Оно является частью системного развития персонала. Отсюда и сама карьера носит системный характер.
Карьера как система. Если на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает, что там используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура карьеры как производственной системы включает шесть основных позиций:
" Пространство перемещений". Речь идет о возможности карьеры со стороны предприятия путем "поставок" должностей и занятия, что зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры или, говоря спортивным языком, "беговых дорожек".
Причины и основания для перемещений. Речь идет о возможности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий, появляющихся при освобождении должностей, а также при создании определенной обстановки вокруг еще занятых должностей. Существует множество причин возникновения вакансий, например создание должности под конкретного человека, которого надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.
Направления перемещений. Существуют три направления: вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, перспективную проектную группу.
Профили перемещений. Они возникают в случае стабильности занимаемой позиции и характерны для крупных предприятий со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными (однородными) должностями. Карьера здесь определяется только положением на иерархической лестнице, т.е. это вариант вертикального перемещения, но с сохранением профиля обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.
Частота перемещения и скорость продвижения. Речь идет о профессиональной карьере, например от экономиста до главного экономиста. Она определяется временем пребывания сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.
Уровень активности предприятия при решении вопросов карьеры сотрудников. Предполагает проведение мероприятий с целью активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития.
Одним из подходов к систематизации потенциального карьерного перемещения является так называемый "портфель ресурсов личности", разработанный с помощью критериев результативности потенциала развития по результатам опроса 55 менеджеров, находящихся на различных фазах карьеры.
Руководящие силы должны занимать должности, на которых у них достаточно шансов на успех и свободу действий.
" Любители задавать вопросы " способствуют развитию и выявлению проблем организации.
Исполнители работ ценны тем, что видят перспективу развития по крайней мере своей должности и могут содействовать успеху.
Что касается так называемых "попутчиков ", то они работают неэффективно, но при попустительском стиле руководства в бюрократической организации умеют маскироваться под эффективных исполнителей, имитируя занятость и высокую результативность. Если организация достигает критической массы "попутчиков", в ней начинаются личностные конфликты и исчезают вопросы по поводу работы, потому что нет самой работы.
Руководствуясь Human Resources Portfolio, сотрудники могут осмыслить свое место в организации и разобраться в причинах своей карьерной ситуации. Перемещение может произойти в результате собственного решения человека, однако если позиция в организации относительно такого решения отрицательна, то он, обладая достаточной активностью, ищет пути реализации карьерных целей на другом предприятии либо направляет свою энергию па изменение позиции на данном предприятии. Если сотрудник достиг вершин собственного потенциала в вопросах карьеры, то он направляет энергию на внепроизводственные цели, на поиск ситуации, в которой может быть использован оставшийся потенциал развития.
Ряд исследователей карьеры включают в концепцию HRP еще одну переменную - "мобильность позиции". Имеется в виду использование потенциала ориентированного направления, например при потребности в карьере менеджера. В этом случае разрабатываются индивидуальные мероприятия по анализу ситуации и улучшению способностей сотрудника.
Цели планирования карьеры. Система карьеры всегда ориентирована на выполнение определенных задач.
Производственные цели. В общем виде стратегически такие цели обозначаются благодаря тому, что с помощью планирования карьеры исследуется деловая и экономическая оптимизация работы предприятия. Деловая оптимизация может вызываться решениями по вопросам карьеры, с помощью которых достигается идеальное соотношение между требованиями должностей и квалификацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов, то при выборе одного из них следует руководствоваться производственными целями, которые могут противоречить индивидуальным целям остальных сотрудников.
Решение проблем карьеры сотрудников включает и экономическую оптимизацию. Оптимальное соответствие требований рабочих мест и квалификации работников дает возможность лучшего использования потенциала личности и содействует экономическому росту предприятия. Очевидно, что планирование карьеры вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотрудников и улучшает их персональное развитие.
Индивидуальные цели. Они являются основой взаимосвязанных между собой индивидуальных целей и определяют пути реализации. Приведем десять возможных карьероориентированных индивидуальных целей (рис. 6.3).
Интересна структура мотивов карьеры, полученная в результате исследований анкетирования 2500 руководителей западных фирм, которые отвечали на вопрос: "Что могло побудить Вас к изменению занимаемой в настоящее время должности?" Результат опроса оказались следующими:
более высокий доход (42 %);
большая компетентность и влияние (38 %);
большая самостоятельность (31 %);
деятельность без указаний сверху (26 %);
лучшие возможности развития (23 %);
большая безопасность рабочего места (11 %).
Большое место в структуре мотивов карьеры занимает возраст. Результаты исследований таковы, что примерно половина руководителей зрелого возраста считают свои карьерные или профессиональные устремления жизненно важными. Среди молодого руководящего персонала этой точки зрения придерживаются только 23 %.
Предложения возможных путей карьеры (формы "беговых дорожек"). Возможность карьеры определяется, во-первых, иерархической структурой предприятия и, во-вторых - экономическим состоянием предприятия. Стимулами карьеры могут быть:
делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни, образование автономных рабочих групп;
использование ротации;
реструктуризация предприятия;
активная работа с резервом кадров;
использование практики дублеров руководителей;
создание проектных групп;
карьера "без должности руководителя".
Процесс планирования карьеры. Оптимальным вариантом процесса планирования карьеры является полное соответствие производственных целей индивидуальным, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в соответствии со структурой его возможностей, а предприятие создает необходимые условия для их реализации.
Если индивидуальные потребности в карьере и ее производственная система не совпадают, то для обеих сторон могут иметь место негативные последствия, выражающиеся в том, что поддерживающий карьеру личностный потенциал не реализуется в результатах работы лучшим образом. Тогда возникают "любители задавать вопросы" и "трудные сотрудники" Компромиссом в этом случае может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы, эффективность которой зависит от межличностных отношений, приобретающих характер конфликтов.
Негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать, привести в соответствие друг с другом и только после этого планировать мероприятия с учетом производственных требований индивидуальных целей. Для этого предлагается проведение определенных действий, создающих план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала (плана персонала) (рис.6.5)
Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой цепей и их согласованием. Он включает также ответственность за мероприятия плана, а также предполагает совместную деятельность, направленную на достижение общих целей. Огромное влияние на развитие персонала оказывают занимаемые им должности и время работы на них.
При планировании индивидуальных карьер определяется горизонт планирования, что необходимо в связи с динамикой требований карьер должностям, функциональным областям и уровням Правления.
Успех планирования карьеры обеспечивают:
принцип результативности работы;
тщательный анализ шансов на продвижение;
планирование не более чем на один - два уровня производственной иерархии и на короткий период времени - два-три года; доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей;
знание "портфеля" ресурсов личности.
Таким образом, планы карьеры являются сложными образованиями, поэтому для продвижения к каждому запланированному занятию должности может быть несколько путей. Предприятие в лице, например, начальника отдела кадров разрабатывает "за сотрудника" несколько альтернативных путей его продвижения.
При одновременном планировании нескольких карьер для ряда должностей могут быть использованы метод попарных сравнений и табличный анализ решений.
Часто при планировании карьеры применяется принцип «синьора», когда учитываются возраст, опыт, стаж работы на данном предприятии, родители, семейное положение. Этот принцип находит применение в основном в высокобюрократических учреждениях, где достижение производственных целей возможно, только если данный принцип не противоречит квалификации сотрудников, для которых планируется карьера. Принципа «синьора» придерживаются сотрудники, ориентированные на безопасную работу.
План карьеры сотрудников оказывает положительное влияние на успех предприятия только в том случае, если соблюдаются следующие требования при его составлении:
объективная оценка соответствия квалификации должности;
соответствие запланированных должностей целям личного развития;
непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоятельств;
взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.
Часто карьеру сотрудников планируют их руководители. В этом случае речь идет о внедрении системного и регулярного планирования карьеры в рамках разработанной централизованной концепции развития персонала и фирменного стиля работы с ним.