В настоящее время сфера банкетного обслуживания набирает обороты развития с каждым годом - растет число заведений, совершенствуются формы банкетного обслуживания, разрабатываются уникальные концепции банкетных заведений. Все это способствует обострению конкуренции не только в сфере обслуживания торжеств, но и в целом в ресторанном бизнесе. Все предприятия общественного питания в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в заведении, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении и одновременно сохраняя свои рыночные позиции приумножать свои доходы.

По оценке Росстата на начало 2013 года количество объектов общественного питания в городе Тюмени составило 922 единицы, что на 48 единиц больше чем в январе 2012г. В связи с этим выросло количество посадочных мест с 51 996 до 55214 единиц за рассматриваемый период. Оборот общественного питания в январе - декабре 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011 года увеличился на 4,4% и составил 12 979,8 млн. руб. Примечательно, что сумма расходов на питание вне дома в 2012 году выросла на 28% в сравнении с прошлым годом и составила 20 928 рублей на 1 жителя города. За последние три года ресторанный рынок г. Тюмени дополнился десятком новых заведений различных типов, концепций и формата, которые только усиливают прежнюю конкуренцию в отрасли общественного питания. Пополнение городских сетей общественного питания новыми заведениями, рост оборота общественного питания, повышение качества обслуживания и расширение ценового предложения - все это свидетельствует о стабилизации ресторанного бизнеса (рисунок 1.).

Рис. 1. Сегменты ресторанного рынка

Таким образом, на основании рис. 1 наибольшую долю рынка занимает ресторан «Маска», его прямыми конкурентами являются: Свадебный центр «Royal Wedding»; Ресторан «Vintage»; Ресторан «Рафинад»; Ресторан «Урарту», - косвенными конкурентами выступают оставшиеся заведения.

Для оценки конкурентоспособности можно использовать используется методика расчета сводного показателя конкурентоспособности, согласно которой сводным показателем является отношение произведения значения i-го критерия и его весомости к общему количеству рассматриваемых критериев.

Критерии конкурентоспособности были выбраны и оценены экспертами, в роли которых были отобраны следующие: посетители исследуемых заведений; управляющие ресторанов; случайные прохожие на улице; уполномоченные лица департамента потребительского рынка Администрации города Тюмени; специалисты отдела маркетинговых исследований предприятий общественного питания.

Экспертам было предложено ответить на вопросы анкеты и оценить по 5-ти балльной шкале 10 критериев конкурентоспособности ресторана. Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности выбранных заведений представлены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты экспертной оценки критериев конкурентоспособности ресторанов

Критерий оценки	Средняя оценка критерия по 5 балльной шкале
Критерий оценки		«Royal Wedding»	«Урарту»	«Рафинад»
1. Местоположение
2. Качество обслуживания

4. Количество посадочных мест
5. Режим работы
6. Меню, кухня
7. Интерьер
8. Парковочная зона
9. Известность, репутация
10. Дополнительные услуги

По результатам бальной оценки невозможно дать комплексную оценку конкурентоспособности ресторанов без учета значимости, весомости каждого критерия. Для того чтобы сравнить на сколько конкурентоспособен банкетный ресторан «Маска» среди основных конкурентов (выбранного как заведение - эталон), примем значения его оценок за «эталон», а так же определим экспертным путем весомость каждого критерия оценки (таблица 3).

Таблица 3. Характеристика весомости критериев и значения эталонных оценок конкурентоспособности заведений

Критерий оценки конкурентоспособности	Параметры критерия
Критерий оценки конкурентоспособности	Оценка заведения - эталона	Весомость критерия
Местоположение
Качество обслуживания
Средний чек банкета на 1 чел.
Количество посадочных мест
Режим работы
Меню, кухня
Интерьер
Парковочная зона
Известность, репутация
Дополнительные услуги

Сравнивая относительно «эталона» значения оценок каждого конкурента в разрезе критериев получаем индексы конкурентоспособности каждого заведения (таблица 4)

Критерий оценки	Оценка критерия относительно заведения-эталона
Критерий оценки		«Royal Wedding»	«Урарту»	«Рафинад»
1. Местоположение
2. Качество обслуживания
3. Средний чек банкета на 1 чел.
4. Количество посадочных мест
5. Режим работы
6. Меню, кухня
7. Интерьер
8. Парковочная зона
9. Известность, репутация
10. Дополнительные услуги

На основании расчетных индексов конкурентоспособности и показателей весомости определяем сводный показатель конкурентоспособности каждого ресторан в отдельности (таблица 5).

Таблица 5. Сводные показатель конкурентоспособности рассматриваемых заведений

Оценка и анализ показал, чтоб ближайшими конкурентам из рассмотренных заведений по отношению к «Маске» являются «Royal Wedding», «Vintage», «Рафинад». Чтобы предприятие общественного питания считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на его конкурентную позицию. В целом «Маска» обладает достаточно высоким, но не абсолютным уровнем конкурентоспособности в сфере банкетного обслуживания торжеств, на чем специализируется заведение. Для выявления слабых сторон необходимо проанализировать каждый фактор конкурентоспособности в соответствии с его значимостью и возможностью изменения (рис. 2). Наиболее значимыми критериями являются: качество обслуживания; средний чек банкета на 1 чел.; меню, кухня; интерьер; известность, репутация; дополнительные услуги.

Рис. 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность банкетного ресторана

Конкурентоспособность любого предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать составляющими конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов (рис. 3): технико-экономические; коммерческие; нормативно-правовые .

Рис. 3. Основообразующие факторы конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

К технико-экономическим факторам обычно относят: качество продукции и обслуживания, продажную цену и затраты на потребление продукции или услуги. Эти компоненты в основном зависят от производительности поваров и интенсивности труда обслуживающего персонала, издержек производства, уникальности продукции и пр.

Коммерческие факторы чаще всего определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением на банкетные услуги, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную услугу); предоставляемый сервис (наличие дополнительных услуг и условия их предоставления, качество обслуживания); рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность бренда, репутация заведения, компании) .

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности услуги на данном рынке, а также правовые нормы. В случае несоответствия товара и услуги действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства они не могут быть проданы на данном рынке. Достаточно высокая конкурентоспособность заведения является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях .

Обобщая проведенный анализ, можно сделать вывод, что лидерство на рынке банкетных услуг дает возможность ресторану: быть полезными гостям в любой момент их жизни и в любом районе города; обеспечивать персоналу ресторана достойное вознаграждение, возможности роста и социальные гарантии; выстраивать систему взаимовыгодного и длительного партнерства с поставщиками и клиентами; зарабатывать достойную прибыль и инвестировать в развитие бизнеса.

На сегодняшний момент рынку банкетно-ресторанных услуг присуща высокая степень конкуренции между заведениями, т.к. на нем всегда есть возможность для относительно быстрого проникновения новых предприятий и вывода нового продукта. Конкурентоспособность ресторана определяется многими факторами и условиями, среди которых главными являются особенности концепции самого заведения и услуг, которые оно предоставляет и степень лояльности потребителей .

Резервы повышения конкурентоспособности ресторана в сфере банкетного обслуживания кроются в неиспользованных возможностях заведения по сокращению или оптимизации затрат живого и овеществленного труда и в максимальном использовании всего комплекса условий деятельности в конкретном сегменте с целью повышения конкурентоспособности, и в конечном счете, прибыльности предприятия. Процесс преобразования потенциальных возможностей улучшения конкурентного положения в реальные конкурентные преимущества и составляет содержание использования этих резервов. Конкурентная ситуация на рынке общественного питания развивается с высокой долей динамизма, поэтому у заведений этой сферы существует необходимость в оперативном отслеживании конкурентных изменений на рынке на систематической основе. Только в данных условиях заведение сможет правильно дать оценку своим возможностям и преимуществам конкурентов, а также определить эффективную стратегию поведения, которая будет в первую очередь направлена на создание и поддержание собственного конкурентного преимущества .

Проведенный анализ и оценка конкурентоспособности ресторана «Маска» и его конкурентов в предыдущем пункте позволил выявить направления и резервы повышения конкурентоспособности заведения. На рисунке 4 представлен многоугольник конкурентоспособности для каждого рассматриваемого заведения. Из диаграммы видно, что конкурентного преимущества, относительно других заведений, ресторану «Маска» можно добиться в следующих направлениях: качество обслуживания; количество посадочных мест; средний чек банкета на 1 человека; интерьер; известность и репутация; дополнительные услуги.

Рис. 4. Многоугольники конкурентоспособности ресторана «Маска» и его конкурентов

В основном, резервы повышение конкурентоспособности предприятия общественного питания кроются в использовании ценовых и неценовых факторах (рис. 5). Ценовая конкуренция в сфере банкетного обслуживания формируется на основе изменения цены услуги на 1 чел. Устанавливая более низкую цену в расчете на одно гостя банкета или общую - в расчете на весь контингент торжества, заведение приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Главным элементом варианта неценовой конкуренции является - это конкуренция, основанная на качестве предоставляемых основных и дополнительных услуг .

Повышая качество обслуживания и удерживая цену на уровне ближайших конкурентов, ресторан получает значительные конкурентные преимущества, наличие которых позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число гостей и размер занимаемой рыночной доли. Заметим, что, как правило, повышение качества обслуживания может не требовать существенных инвестиционных вложений .

Рис. 5. Резервы повышения конкурентоспособности банкетного ресторана

Таким образом, использование более квалифицированного персонала может рассматриваться как повышение качества предоставляемых услуг. Это потребует дополнительных затрат, но их величина, как правило, значительно ниже чем величина ожидаемого эффекта. С увеличением числа открывающихся ресторанов, расширяется разнообразие гастрономических предложений и соответственно, требование потребителя в качественном обслуживании тоже растут. Наиболее эффективным орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы заведения сферы общественного питания не только доносят до потребителей информацию о предоставляемых услугах, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой политике, стремясь создать положительный образ ресторана .

Укрепить свои позиции в конкурентной среде банкетного обслуживания можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. В условиях развитого, быстрорастущего рынка, когда на нем очень много услуг, близких или аналогичных по цене и качеству, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ, предоставляемых имиджем предприятия, то есть тех социально-психологических характеристик, которые формируют благоприятное общественное восприятие заведения. Понятие имиджа услуги и её производителя приобретает на рынке ресторанных услуг особое, первостепенное значение. Устойчивый имидж выступает как стимул к первоначальному выбору услуги, основной мотив к предпочтению услуги перед конкурентами. Имидж, таким образом, рассматривается как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций банкетного ресторана, обеспечивающий его преимущества и способность к активной конкурентной борьбе.

Литература

Баздникин А.С. Цены и ценообразование: учебное пособие для бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. Гриф УМО МО РФ. М.: Юрайт, Юрайт-Издат, 2010. 370 с.
Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. СПб.: «Издательство «Питер», 2011. 160 с.
Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: учебное пособие. М., 2005. 271 с.
Дуброви И.А. Маркетинговые коммуникации. Учебник. Гриф УМО МО РФ. М.: Дашков и К°, 2010. 580 с.
Емельянова Т.В., Кравченко В.П. Экономика общественного питания. Минск: Высшая школа, 2008. 383 с.
Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: учебное пособие. М.: НКФ «ЭКМОС», 2008. 150 с.
Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. М.: Юрайт, 2009. 464 с.
Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Знание, 2010. 314 с.

Bibliography

Bazdnikin A.S. Prices and pricing: study book for Bachelors. 2 nd revised and enlarged edition. Visa UMO MO RF. М.: Yurait, Yurait-Izdatт, 2010. 370 p.
Bolshakov A.S. Management: study book. StPetersb.: “Izdatelstvo “Piter””, 2011. 160 p.
Burtseva T.A., Sizov., Tsen O.A. Marketing control: study book. М., 2005. 271 p.
Dubrovi I.A. Marketing communication. Study book. Visa UMO MO RF. М.: Dashkov i K°, 2010. 580 p.
Yemelyanova T.V., Kravtchenko V.P. Economics of catering. Minsk: Visshaya shkola, 2008. 383 p.
Zimin N.E. Analysis and diagnostics of financial situation on enterprises: study book. М.: NKF «EKMOS», 2008. 150 p.
Lifits I.M. Competitiveness of goods and services: study book. М.: Yurait, 2009. 464 p.
Orlov A.I. Management: study book. М.: Znaniye, 2010. 314 p.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость данных. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов –осей.

Накладывая многоугольник конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. Для определения характеристик, по которым будет производиться сравнение товаров, может использоваться экспертный метод или опрос потребителей.

Для количественного выражения характеристик применяются экспертный метод, метод шкалирования. Чаще всего используют семи- или пятибалльную шкалу.

Рис.2 Многоугольник конкурентоспособности

Основными недостатками метода являются:

· Применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки.

· Трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание и т.д.

· Данный метод не дает точной количественной оценки характеристик товаров/предприятий по заданным критериям.

Положительные стороны данного метода:

· Наглядно показывает сильные стороны товаров и предприятий.

· Позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого товара/ предприятия относительно его конкурентов.

Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара / услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста / сокращение количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными являются предприятия, которые занимают большую долю на быстрорастущем рынке, т.е. являются «звездами» (рис.3).

Рис. 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Аналогично данный метод можно использовать для одного или группы однородных товаров. В этом случае наиболее конкурентоспособным будет товар/ группа однородных товаров, занимающих значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостаток метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими чертами в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 4) .

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

Рис. 4. Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Недостатки модели:

· Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

· Трудно количественно оценить качественные характеристики.

· Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Матрица Портера

Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей предприятия, но и конкурирующие силы рынка .

Рис. 5. Матрица Портера

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М.Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 5):

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурента и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там лидерства по затратам, или особенного положения, или того и другого вместе.

Недостатки:

· Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этой позиции;

· Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком метода является его ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудным для практического использования. Использование только какого–то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный подход.

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Аналитические методы оценки конкурентоспособности товара
Кол-во параметров (осей координат)	Название метода	Формула	Достоинства метода	Недостатки метода
Кол-во параметров ≤2	Модель Розенберга		Простота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствии определенное число	Трудно определить и оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя; Нет сравнения с идеальными характеристиками товара
Интегральный показатель конкурентоспособности		Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами; Общий анализ делается на основе анализа отдельных показателей.	Применение экспертного метода; трудность в определении параметров и их значимости.
Оценки конкурентоспособности товара на основе уровня продаж		Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки.
Кол-во параметров>2	Модель с идеальной точкой		Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала	Точность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок.
Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Кол-во параметров≤2	Метод рейтинговой оценки		Метод достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурента	Сложность при расчете показателя, получения исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Оценка на основе расчета доли рынка		Метод позволяет определить тип фирмы на рынке, определить его место там.	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Кол-во параметров>2	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции		Метод охватывает все наиболее важные оценки хоз. деятельности предприятия, возможность применения метода как оперативного контроля отдельных служб.
Метод оценки на основе потребительской стоимости		Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации.
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Кол-во осей координат=2	Матрица БКГ12	Рисунок 3	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствие прогностичности, не показывает причин данного положения фирмы
Модель Привлекательности рынка- преимущества конкуренции»	Рисунок 4	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов, выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно определить качественные характеристики.
Матрица Портера	Рисунок 5	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ.
Кол-во осей координат>2	Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»	Рисунок 2	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определение текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получение исходных данных, отсутствие прогнозной информации.

В.А. Мошнов, к.э.н

где СОС – собственные оборотные средства; ОА – общая величина оборотных активов.

Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя: К об 0,1. Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация – неплатежеспособной.

3. Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, мы считаем, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом – это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность.

Данные по валовому доходу и валовым затратам представляет собой информацию, содержащуюся в бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, поэтому получение такой информации не вызывает особых затруднений. Некоторые сложности возникают при сборе других данных, поскольку затраты на маркетинг сложнее рассчитать, т.к. в бухгалтерском учете отсутствует информация о типографских расходах, затратах на рекламу и т.п.

С нашей точки зрения, рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида продукции.

В общем виде этот показатель (R k ) можно рассчитать по следующей формуле:

где, Р – отпускная цена предприятия; S – себестоимость единицы продукции.

5. Имидж (марочный капитал) предприятия. По мнению С.Н. Черногорцева , ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям, а также к работе над упрощением процесса информирования потребителей об усложняющихся свойствах и параметрах изготавливаемой продукции. Посредством рекламной активности фирм торговая марка (название, под которым фирма рекламирует и продает свою продукцию), как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В условиях растущей конкуренции покупатель заинтересован в расширении своей информированности о качестве продукта.

В практике стран с развитой рыночной экономикой объединение различных форм проявления маркировки (торговой марки) получило название брэнда, который включает также и дизайн, и качество, и свойства товара, и упаковку. Будучи средствами дифференциации товаров, брэнды дают своим владельцам возможность занять монопольное положение на товарном рынке, что обусловливает получение относительного большего дохода на единицу продукции. Брэнд можно рассматривать как фактор производства стоимости товара. Для того чтобы он начал приносить дополнительный доход, производитель должен его не только создать, но и вкладывать необходимые финансовые средства, как в его развитие, так и с целью обеспечения его защиты. Благодаря этому, процесс создания позитивного брэнда вполне может быть расценен как капитальный нематериальный актив. Капитальный характер брэнда как актива обусловлен его информационной природой. При обмене или продаже информации она остается у владельца, т.е. может продаваться неоднократно, однако информация подвержена старению. Последствия износа брэнда отличаются от экономических последствий износа материального актива именно тем, что ухудшается спрос не только на конкретный товар, а на всю продукцию фирмы, с которой он ассоциируется у потребителей. Фирмы стремятся создавать различные брэнды для того, чтобы «старение» одного из них не повлияло на продвижение и потребление других.

Исследования, выполненные Г. Фоксолом (Великобритания), Р. Голдсмитом (США) и С. Брауном (Ирландия) , подтвердили существование на устойчивом рынке (показатели сбыта стабильны и имеют тенденцию к небольшому ежегодному росту) закономерностей, основанных на утверждении, что намерения потребителей совершить покупку любой из ранее приобретавшихся ими марок тесно связаны с будущим покупательским поведением. То есть потребитель, удовлетворенный использованием конкретной марки, вероятно, востребует ее вновь, и, весьма вероятно, последуют «текущие» покупки этой марки. Намерения покупателей являются функцией прошлого опыта и его последствий, что можно оценить следующим образом:

где I – намерение вновь купить марку; U – прошлое использование; k – константа, которая варьируется на разных рынках.

В данном случае важность исследований отношений заключается не в том, что они прогнозируют покупки конкретных марок, а в том, что они объясняют, почему потребители покупают именно эти марки, а не иные.

Таким образом, количественной мерой эффективности управления () предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле:

где, П р – прибыль от реализации продукции.

Для обеспечения количественной сопоставимости показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности маркетинговой деятельности – 0,05; для рентабельности продаж – 0,1; для финансового состояния предприятия – 10.

Приведенный перечень показателей конкурентоспособности не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит от вида и сложности изделия в техническом и эксплутационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов.

Совокупность приведенных параметров может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели. Такие решения обусловлены субъективными особенностями объектов конкурентного анализа либо возможностями информационного обеспечения процедуры оценивания. Если анализируемое предприятие относится к отрасли, отличающейся высокими темпами обновления ассортимента выпускаемой продукции, то в качестве самостоятельной компоненты целесообразно рассматривать уровень инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. В случае дефицитности материально-технических ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот, представляется необходимым в качестве самостоятельной характеристики дополнить приведенный выше перечень элементом ресурсосбережение и т.п.

Такая конкретизация не имеет принципиального характера и в рассматриваемой модели выступает в качестве условия, влияющего на точность и объективность оценки.

Главное требование к любой модели, формализующей цели, поставленные предприятием, – это ее применяемость для сравнения и упорядочения (ранжирования) различных вариантов экономического решения.

По нашему мнению, оценку конкурентоспособности можно интерпретировать как геометрическую фигуру, которая служит количественной мерой устойчивости конкурентного состояния предприятия. Устойчивость такой геометрической фигуры характеризует реальное конкурентное положение предприятия.

Многоугольник конкурентоспособности может служить основанием для построения имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей. Это основание, состоящее из векторов-лучей, и будет определять степень потенциальной конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному потенциалу внутренних возможностей хозяйствующего субъекта (идеальный вариант). Вычисление объема получаемой пирамиды будет определять конечную оценку реальной конкурентоспособности предприятия.

Теперь определим, что считать высотой пирамиды. К данному математическому аргументу тоже необходимо подойти со всей тщательностью. Ведь на конкурентоспособность предприятия в реальной жизни влияют множество факторов. И на роль высоты пирамиды могут претендовать множество критериев – занимаемая доля рынка, темпы роста отрасли, интенсивность конкурентного соперничества и многие другие. Степень стабильности конкурентного положения предприятия на рынке общепринято характеризовать с помощью доли рынка.

Доля рынка является важным показателем, величину которого необходимо определять и прогнозировать. Рыночная доля это отношение объема продаж определенного товара данного предприятия к суммарному объему продаж данного товара, осуществленному всеми субъектами, действующими на данном рынке.

Этот показатель является ключевым при оценке конкурентной позиции предприятия. Поскольку хозяйствующий субъект с высоким показателем рыночной доли больше производит и реализует продукта, то себестоимость единицы продукта этого предприятия ниже по сравнению с конкурентами. Позиции предприятия с большей долей рынка в конкурентной борьбе предпочтительны.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара;
обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Дифференциация означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что обеспечивает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью фирмы.

Тезис о том, что одним из решающих факторов обеспечения конкурентоспособности является принадлежащая предприятию доля рынка, в наши дни является общепризнанным. В большинстве случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении с конкурентами, долю рынка, имеют и более высокие показатели прибыльности.

Фирмы, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются не только крупные фирмы с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных фирм, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к утрате конкурентных позиций.

Чтобы добиться успеха таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Размер оптимальной доли рынка регламентируется совокупностью объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения деятельности отдельного товаропроизводителя на конкретном рынке.

С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции развития самого товарного рынка либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего рынка стимулирует к появлению на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы для крупного бизнеса.

В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым формируются более сильные позиции в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой внутренние возможности предприятия по созданию высоких входных барьеров.

Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим субъектом, предполагает собой процесс поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием.

Реальное или желательное расширение доли рынка, очевидно, зависит от различных факторов, в том числе от силы конкурентов, от необходимого для реализации стратегии объема ресурсов, а также от готовности менеджмента «пожертвовать» текущими прибылями во имя будущих доходов. В статье Роберта Баззела, Бредли Гейла и Ральфа Салтана «Доля рынка – ключ к прибыльности» стратегии бизнес-единиц относительно долей рынка подразделяются на три группы:

стратегии наращивания основываются на активных действиях, направленных на увеличение доли рынка посредством ввода новых товаров, дополнительных маркетинговых программ и т.д.;
стратегии удержания направлены на сохранение имеющейся доли рынка;
стратегии «уборки урожая» преследуют цель получения краткосрочных прибылей и денежных средств при сокращении принадлежащей бизнес-единице доли рынка.

Итак, количественная мера, характеризующая реальное положение предприятия в конкурентной среде – доля рынка (Н ), – выступает в качестве высоты пирамиды, как оптимальный количественный параметр.

Вычисление объема пирамиды характеризует реальный результат оценки конкурентоспособности предприятия, т.е. величина этого параметра определяет количественную оценку конкурентоспособности. Основание пирамиды формируют шесть векторов-лучей, определяющих внутреннюю конкурентоспособность предприятия, величину которой можно рассчитать следующим образом:

где П кон – площадь основания пирамиды (многоугольника конкурентоспособности продукции); sin a – угол между векторами в многоугольнике (основании), т.к. векторов в модели шесть, то угол будет равен 60 о.

Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному значению (идеальный вариант) оценочного показателя (рис.1).

Рис. 1. Графическая интерпретация модели оценки конкурентоспособности промышленного предприятия

Используя параметры внутренней конкурентоспособности предприятия П кон и результирующего параметра Н, преобразуем предложенное выражение, тогда конечная формула оценки конкурентоспособности предприятия будет иметь следующий вид:

, (22)

где Э к – оценка конкурентоспособности промышленного предприятия.

Как отмечалось ранее, состав учтенных в модели факторов и ее структура могут быть подвергнуты корректировке в ходе совершенствования модели. Универсальный характер рассматриваемой модели позволяет варьировать номенклатуру оцениваемых параметров, исходя из информационных возможностей, уровня квалификации привлекаемых экспертов, степени специализации производства.

Такой методический подход дает возможность анализировать влияние отдельных факторов, обеспечивающих конкурентное положение предприятия на рынке, а также оценивать возможные последствия их изменения в будущем.

Рынок является саморегулироемой и сбалансированной системой, отражающей взаимоотношения потребителей и товаропроизводителей, с позиций объективной оценки соответствия характеристик платежеспособного спроса и производственных возможностей, когда посредством коммерческих сделок достигается компромиссное решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в процессе рыночного обмена. Идеальное представление о рыночном равновесии графически можно интерпретировать как сферу, которая характеризуется как геометрическая фигура, обладающая неизменным центром тяжести.

Сопоставление положения хозяйствующего субъекта в общей модели рыночного равновесия дает возможность количественной оценки его конкурентных позиций и обоснования стратегических перспектив его функционирования. Удельный вес конкретного товаропроизводителя на рынке дает возможность интерпретировать его реальные позиции по сравнению с конкурентами на товарном рынке.

Такой подход является методической основой для обоснования приемлемого сценария рыночного поведения предприятия. Результаты ситуационного анализа предопределяют выбор управленческого решения.

Универсальный характер рассматриваемой модели позволяет оценить не только внутренние возможности предприятия, но и действительную реакцию рынка на возможный (предполагаемый) сценарий его поведения в конкретной ситуации. Наиболее характерными гипотезами развития рынка являются его рост, стабильность либо сворачивание, что в предлагаемой модели интерпретируется как изменение основополагающей характеристики модели – диаметра сферы. С этой точки зрения при неизменных абсолютных характеристиках хозяйствующего субъекта появляется возможность количественной оценки его положения в сравнении другими хозяйствующими субъектами – конкурентами.

Использование данной модели в практических целях обеспечивает снижение рисков управленческих решений и может служить основой для оценки их эффективности. Предложенная методика приемлема для обоснования решений относительно управления текущей деятельностью предприятия, а также выступать аргументом, подтверждающим целесообразность инвестиционных решений.

Идеальный вариант модели для рынка монополии имеет следующий вид: все шесть значений внутренних конкурентных преимуществ равняются максимальному значению – 1. У идеальной модели значение высоты (Н ) равняется 0,65, так как действующим законодательством государство в рамках антимонопольного регулирования устанавливает предельные значения концентрации производства в руках отдельного товаропроизводителя (65%) (рис. 2).

Модель совершенной конкуренции может быть представлена как сфера, состоящая (разделенная) из n равных между собой секторов. В качестве примера использования методики оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта предлагается рассмотреть ситуацию, когда на плоскости сферы откладываются две «пирамиды» из n-го количества участников (рис. 3).

Модель разработана при помощи компьютерной программы «MathCAD Professional 2001 ».

Рассмотрим основные этапы построения модели. Первый этап – ввод данных характеризующих внутренние конкурентные преимущества (табл. 1).

В качестве объекта исследования предлагается оценить конкурентоспособность «предприятия », его основного «конкурента » и в качестве базового варианта «идеальный вариант ».

Таблица 1
Внутренние конкурентные преимущества	«Предприятие»	«Конкурент»	«Идеальный вариант»
1. Конкурентоспособность изделия
2. Финансовое состояние предприятия
Эффективность маркетинговой деятельности
3. Рентабельность продаж
Имидж (марочный капитал) предприятия
4. Эффективность менеджмента

Примечание: в таблице не должно быть "абсолютных" нулей, однако допускается использование значений близких к нулю (напр. 0,0000001), что обусловлено особенностями, связанными, с расчетом объемов геометрических тел. « SUBJECT » присваивается «0», если мы строим многоугольник внутренних конкурентных преимуществ для «предприятия » и «1» – для «конкурента ».

Второй этап – построение многоугольника внутренних конкурентных преимуществ для «предприятия », «конкурента » и «идеального варианта ».

Многоугольник строится по следующим правилам:

круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев (в нашем случае шесть секторов);
по мере удаления от центра круга значение критерия улучшается;
шкалы внутри оценочного круга градуируются так, чтобы все значения лежали внутри оценочного круга (в нашем случае максимальное значение – 1).

Рассматриваемый метод позволяет определить обобщенный критерий внутренней конкурентоспособности предприятия:

, (23)

где – площадь многоугольника определенного хозяйствующего субъекта (площадь многоугольника равняется сумме площадей шести его секторов); – площадь единичного круга (в нашем случае радиус оценочного круга равен 1, следовательно ).

Сравниваем площади и получаем следующие результаты (табл. 2):

Третий этап – построение имитационной модели рыночного равновесия в условиях конкурентного соперничества товаропроизводителей (сфера) на основе оценки конкурентоспособности конкретного хозяйствующего субъекта:

задание координат точек для построения сферы;
градуировка;
разработка матрицы данных;
разработка формул для вычисления объемов;
определение значения радиуса сферы;
интерпретация модели «Рыночная оценка конкурентных позиций предприятия»;
вычисление объема сферы;
вычисление объема вписанной в сферу геометрической фигуры, характеризующей конкурентоспособность хозяйствующего субъекта;
определение отношения объема вписанной фигуры к объему сферы.

Количественно конкурентоспособность можно рассчитать как сумму объемов шести секторов фигуры вписанной в сферу:

где – сектора, на которые поделена вписанная пирамида.

Относительная конкурентоспособность хозяйствующего субъекта рассчитывается следующим образом:

где – объем сферы (в нашем случае ).

Сопоставление результатов выполненных расчетов представлено в табл. 3:

Таким образом, на основании выполненных расчетов можно констатировать меньшую конкурентоспособность предприятия по сравнению с наиболее значимым конкурентом.

Рис. 2. Идеальный вариант модели монопольного рынка

Рис. 3. Идеальный вариант модели рынка совершенной конкуренции

Сноски

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн / под общ. ред. Г.Л. Багиева, – М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1999.

Роман М.И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учеб.-метод. пособие. Владимир, 2001.

Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) №31-р от 12.08.94г.

Бондарев А.А. «Совершенствование управления промышленным предприятием на основе оценки эффективности маркетинговой деятельности», Дисс. … канд. экон. наук, Владимир, 2002.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2002.

Черногорцева С.Н. Развитие торговой марки (брэнда) как фактор повышения конкурентоспособности // Материалы межрег. науч. конференции «Экономика и управление: в поиске нового». Владимир, 2001.

Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.

Дойль П. Маркетинг ориентированный на стоимость / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001.

Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002.

Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1995.

Классика маркетинга / Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. – СПб: Питер, 2001.

Ересков Алексей Олегович

Трепов Александр Игоревич

студент, кафедра «Маркетинг», Донецкий государственный университет управления

Бурцева Елена Егоровна

научный руководитель, старший преподаватель, кафедра «Маркетинг», Донецкий государственный университет управления

В данной работе рассмотрены особенности оценки конкурентоспособности товаров методом «Соответствия конкурентных преимуществ», обоснованы показатели, модификация которых позволяет повысить коэффициент конкурентоспособности исследуемых товаров.

Актуальность. С развитием рыночных отношений, рассмотрение проблем конкуренции и конкурентоспособности становится все более актуальным вопросом для эффективного и прибыльного функционирования предприятий. Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой.

Цель работы состоит в исследовании конкурентных преимуществ товара с применением метода «Соответствия конкурентных преимуществ» и выявлением направлений повышения конкурентоспособности для исследуемых товаров.

Анализ последних исследований и публикаций. На сегодняшний день проблему повышения конкурентоспособности товаров в своих научных трудах рассматривали как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них: Акулич М.В. , Гребнев Е.Т. , Загоруйко В.Л. , Іваненко А.В. , Лифиц И.М. .В своих работах данные ученые исследовали теоретико-методологические и экономико-организационные аспекты обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятий.

Изложение основного материала. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Радикальный прорыв в этой области связан с именем Майкла Портера. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), есть возможность давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации). Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов:

1. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

2. Большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

3. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества ― постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

В данной работе для практической иллюстрации применения метода оценки конкурентоспособности «Соответствия конкурентных преимуществ» было выбрано два аналогичных товара ― хлебопечи «Gorenje FS 900W» и «Philips HD 9120/00».

Хлебопечь ― бытовое малогабаритное электромеханическое устройство, основной функцией которого является автоматизированное изготовление формового хлеба, начиная от замеса теста и заканчивая выпеканием готового хлебобулочного изделия. Время изготовления выпечки 1―6 часов, в зависимости от вида хлеба и способа изготовления.

Первая хлебопечка была разработана в 1987 году японской фирмой Matsushita Electric Industrial Company, Ltd. (название в настоящее время ― Panasonic Corporation).

Инновация японских инженеров заключалась в том, что они объединили в одном устройстве тестомесильную машину ― форма для замешивания которой является хлебопекарной формой ― расстоечный шкаф и хлебопекарную печь, и автоматизировали технологический процесс, управляемый вычислительным устройством. На постсоветском рынке хлебопечь впервые появилась в 1994 году.

При выборе хлебопечи особое внимание необходимо уделить на технические параметры, мощность, корпус агрегата, вес и габариты. Масса хлебопечи может составлять от 4 до 7,5 кг, мощность агрегата ― от 450 до 950 Вт. Чем больше мощность агрегата, тем она быстрее работает, но и расход электричества тоже больше. Чем меньше размеры хлебопечи, имеющей все функции, тем выше ее стоимость. Корпус прибора бывает из нержавеющей стали или пластиковый. Следует также обратить внимание на количество программ выпечки: от 3 и до 17.

Одним из графических методов оценки конкурентоспособности (товара) фирмы является многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения товара (предприятия) и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство анализа ― это достоинства этого метода.

Для практического использования данного метода в работе приведена сравнительная характеристика хлебопечей «Gorenje FS 900W» и «Philips HD 9120/00» (табл. 1), как исходные данные для расчета коэффициента конкурентоспособности.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика хлебопечей « Gorenje FS 900 W » и « Philips HD 9120/00»

Показатели товара	Gorenje FS 900W (№ 1)	Philips HD 9120 /00 (№2)		Идеальный товар
Показатели качества (составляют 49,5 %)
Нормативные показатели (8 %)		Изготовленно в соответствии с нормативными документами и ДСТУ		Изготовленно в соответствии с нормативными документами и ДСТУ
Консументные показатели (составляют 37 %)
Мощность
Кол-во емкостей (4 %)
Резервуар для воды (3 %)
Тип управления (1.5 %)	Электронный(2 балла)		Механический(1 балл)		Электронный(2 балла)
Материал корпуса (4 %)	Пластик (1 балл)		Пластик (1 балл)		Пластик (1 балл)
Таймер (2 %)	Цифровой (2 балла)		Ручной (1 балл)		Цифровой (2 балла)
LCD дисплей	Есть (1 балл)		Нет (0 баллов)		Есть (1 балл)
Акустический сигнал (1.5 %)	Есть (1 балл)		Есть (1 балл)		Есть (1 балл)
Защита от перегрева (4,5 %)	Нет (0 баллов)		Есть (1 балл)		Есть (1 балл)
Защита от включения без воды (3.5 %)	Нет (0 баллов)		Есть (1 балл)		Есть (1 балл)
Цвет (2.5 %)	Два цвета (2 балла)		Три цвета		Три цвета
Экономические показатели: (составляют 30,5%)

Затраты на транспорт.	Доставка по Киеву бесплатная; По Украине ― 60 грн		Доставка по Киеву бесплатная; По Украине ― 60 грн		Доставка по Киеву бесплатная; По Украине ― 60 грн
Гарантия (8 %)	2 года (2 балла)		2 года (2 балла)		2 года (2 балла)
Наличие запасных частей(4 %)	Имеются в свободном доступе		Имеются в свободном доступе		Имеются в свободном доступе
Наличие сервисных центров (3,5 %)	Имеются в ограниченном кол-ве, в основном в областных центрах				Имеются в ограниченном кол-ве(количество сервисных центров больше чем у Gorenje FS 900W) (2 балл)
Маркетинговые показатели (составляют 20 %)
Известность торговой марки
Лояльность потребителей
Коэффициент общей конкурентоспособности

Расчет индекса конкурентоспособности товара производится по формуле 1:

Ik = ∑(Q*Ii/I) (1)

где: Q ― удельный вес показателя;

Іі ― величина і-того параметра для анализируемой продукции (і=1,2,3…n);

І ― величина параметра, при которой потребность удовлетворяется полностью;

n ― количество параметров;

Используя данные табл.1, произведем расчет коэффициента конкурентоспособности двух исследуемых товаров:

Gorenje FS 900W = 0,7309

Philips HD 9120/00 = 0,9615

Анализируя данные коэффициенты конкурентоспособности, можно сделать вывод о том, что хлебопечь Philips HD 9120/00 обладает большим конкурентным преимуществом по отношению к хлебопечи Gorenje FS 900 W.

Для удобства анализа и графической иллюстрации конкурентных преимуществ данных товаров в работе построен многоугольник конкурентоспособности (рис.1), который базируется на данных табл.1.

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности товаров Gorenje FS 900 W и Philips HD 9120 /00

Исходя из анализа таблицы оценки показателей конкурентоспособности и, построенном на ее основе, многоугольнике конкурентоспособности можно предложить рекомендации по совершенствованию товаров для улучшения показателя конкурентоспособности:

1. Хлебопечь «Gorenje FS 900 W» имеет меньший коэффициент общей конкурентоспособности относительно к хлебопечи Philips HD 9120/00. Коэффициент общей конкурентоспособности составил 0,7309 ;

2. Хлебопечь «Gorenje FS 900 W» обладает перевесом в коэффициенте конкурентоспособности по следующим показателям: наличие LCD дисплея, цифровой таймер и электронный тип управления.

3. Хлебопечь «Philips HD 9120/00» имеет показатель коэффициента общей конкурентоспособности максимально приближенного к 1, то есть к показателю коэффициента общей конкурентоспособности идеального товара. Коэффициент общей конкурентоспособности для хлебопечи «Philips HD 9120/00» составил 0,9615 ;

4. Хлебопечь «Philips HD 9120/00» обладает рядом преимуществ по отношению к хлебопечи «Gorenje FS 900 W». Эти преимущества выражаются в следующих показателях: количестве емкостей, лояльности потребителей, известности торговой марки, защите от включения без воды, защите от перегрева и ряде менее значительных показателей.

5. В ходе анализа коэффициентов конкурентоспособности данных товаров были установлены показатели, в которых ни один из товаров не имел перевеса: нормативные показатели, гарантия, цена, материал корпуса. Используя эти показатели, а также модифицируя остальные, фирма-производитель может повысить коэффициент конкурентоспособности своего товара относительно товара конкурентов.

6. В данной работе было рассмотрено два товара и графически изображены их слабые и сильные стороны.

Выводы . Конкурентоспособность товаров напрямую влияет на устойчивое положение предприятия в целом. Существует множество подходов к расчету показателя конкурентоспособности товара. В работе проведен анализ конкурентоспособности товаров с применением метода «Соответствия конкурентных преимуществ», рассчитан коэффициент конкурентоспособности, полученное значение которого позволило дать рекомендации по улучшению качественных параметров товара для усиления его позиций на рынке. Данная работа также может использоваться для разработки стратегии развития товара и установления ценовой стратегии предприятия относительно этих товаров.

Список ли тератур ы:

1.Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями / М.В. Акулич // Маркетинг. ― 2003. ― № 6(73). ― С. 106―112.

2.Гребнев Е.Т. Анализ конкурентоспособности продукции / Е.Т. Гребнев, Д.Т. Новиков, А.Н. Захаров // Маркетинг в России и за рубежом. ― 2002. ― № 3 (29). ― С. 136―141.

3.Дикань В.Л., Боровик Ю.Т., Полякова О.М. Забезпечення конкурентоспроможності підприємств / В.Л. Дикань, Ю.Т. Боровик, О.М. Полякова // Харків: УкрДАЗТ ― 2012.

4.Загоруйко В.Л., Байдакова І.М. Визначення конкурентоспроможності продукції / В.Л. Загоруйко, І.М. Байдакова // [Електронний ресурс]. ― Режим доступу: URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/nvvnu/ekonomika/2009_7/R3/Zagoruyko.pdf

5.Иваненко А.В. Алгоритм оцінки конкурентоспроможності продукції / А.В. Іваненко // Вісник економіки транспорту і промисловості. ― № 38. ― 2012. ― С. 182―185.

6.Лепьохін О.В. Конкурентоспроможність продукції як основа зниження собівартості продукції / О.В. Лепьохін // [Електронний ресурс]. ― Режим доступу: URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/vsunu/2011_7_2/Lelohin.pdf

7.Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц // М.: Высшее образование. ― Юрайт-Издат ― 2009. ― С. 406.

Многоугольник конкурентоспособности

Фирма Flow, Фирма Forum

На рисунке видим, что фирма “ Flow ” лидирует по четырем критериям (финансовое положение, известность марки, сбыт) относительно основного конкурента и уступает лишь в двух направлениях таких как: цена и эффективность связи с внешней средой. Это говорит о том, что у фирмы “Flow” довольно высокий уровень конкурентоспособности на рынке сноубордов, а значит угрозы минимальны.

Конкурентоспособность товара

Таблица 6.

Проведем оценку конкурентоспособности сноубордов фирмы “ Flow ” по сравнению с продукцией фирмы “ Forum Snowboards ”

1. Нормативные параметры

Продукт фирмы “ Flow ” и фирмы “ Forum Snowboards ” соответствуют требованиям нормативных параметров и поэтому J A нп =1, J H нп =1.

2. Технические параметры.

Технические показатели для оценки конкурентоспособности сноубордов.

Таблица 7.

Таблица 8. Оценка важности отдельных технических параметров сноубордов для потребителя

Показатели	Надежность	Геометрия

Надежность


Геометрия

Таблица 9. Рассчитываем частные и общие показатели конкурентоспособности по техническим параметрам.

Показатели	Важность для потребителя	Единичный параметрический показатель biА фирмы Flow	Единичный параметрический показатель biH фирмы Forum Snowboards

надежность


геометрия

Таким образом, получили J A тп =0.931, J H тп =0.907, то есть

Следовательно, сноуборды Flow по техническим параметрам более конкурентоспособны на рынке, чем сноуборды Forum Snowboards.

3. Экономические параметры

Цена потребления сноубордов составляет

Ц п А =10500 руб.

Ц п О =17000 руб

Ц п H =9120 руб

Общие показатели конкурентоспособности по экономическим параметрам:

J эп А = =10500/17000=0,61

J эп Н = =9120/17000=0,53

Сноуборды Forum Snowboards более конкурентоспособны по экономическим параметрам.

Рассчитываем интегральный показатель.

Интегральный показатель по сноубордам Flow чуть хуже, следовательно, продукт незначительно, но уступает в конкурентоспособности.

Многоугольник конкурентоспособности предприятия. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия. Виды торговых марок кофе и кофейных напитков