Привлечение консультантов позволит компании выявить проблемные участки, не всегда заметные сотрудникам и руководству в силу устоявшихся алгоритмов работы, ограниченности ракурсов и методик анализа бизнеса, недостаточных компетенций. Конечным результатом реализации комплекса консалтинговых услуг для организации может быть повышение ее прибыльности в несколько раз (с потенциалом пропорционального роста прибыли в будущем).
Разработка стратегии дальнейшего развития проектного управления компании с учетом специфики ее бизнеса и прогнозов роста может обеспечить оптимальный путь реализации проектных инициатив, максимально учитывающий возможные риски и прогнозируемые выгоды и, соответственно, позволяющий минимизировать потери на критических этапах и получить максимальные преимущества на наиболее прибыльных. Для разработки стратегии собственными силами компании, скорее всего, будет необходима поддержка собственной группы методологов. Так как это не всегда бывает оправдано экономически, вариантом решения задачи является как консалтинг, так и, в равной степени, передача непрофильного бизнес-процесса на аутсорсинг.
2. Как оценить достаточность и соответствие имеющейся практики управления проектами лучшим мировым практикам?
Одним из инструментов анализа необходимых компании проектных изменений является оценка уровня ее зрелости в сфере проектного менеджмента.
Проведение диагностики организации с применением любой из представленных на рынке или описанных в профессиональной литературе методик, как правило, позволяет с высокой точностью определить текущее состояние проектного управления и выявить области, требующие улучшения. Методики оценки уровня зрелости также позволяют сравнить состояние проектного управления в различных компаниях.
Основными показателями оценки при этом являются:
- регламентированность процессов проектного управления;
- степень их применения в проектах компании;
- достаточность и актуальность существующих в компании стандартов, шаблонов проектных документов;
- степень автоматизации процессов управления проектами.
Наиболее важным показателем оценки проектной деятельности организации, несмотря на это, является прежде всего понимание сотрудниками компании, участвующими в проектах, существующих и регламентированных процессов.
4. Одинакова ли роль проектной деятельности в различных отраслях (например, фармацевтической и высокотехнологичных) и, соответственно, одинаково ли полезен для них консалтинг?
Проектная деятельность имеет равнозначную важность для компаний любого профиля, и консалтинг, как профессиональный инструмент повышения качества проектной деятельности, также может помочь в повышении эффективности бизнеса той или иной компании независимо от ее специализации и направления бизнеса.
Проектная деятельность - это способ реализации стратегии организации, и каждый проект служит достижению той или иной стратегической цели. При этом неважно, является ли проект внутренним (переезд офиса, внедрение информационной системы, вывод нового продукта на рынок) или внешним - выполняемым в интересах стороннего заказчика. Задержки с реализацией проекта или получение по итогам проекта некачественного результата в любом случае и независимо от отрасли приводят компанию к финансовым, имиджевым и другим потерям.
5. Компания решает привлечь консультанта для построения/совершенствования принципов проектного управления. Как скоро она сможет получить результаты работы консультанта и оценить эффективность предоставленных им услуг?
Длительность оказания консалтинговых услуг и сроки получения их результатов зависят от:
- текущего состояния проектной деятельности в компании;
- размеров компании и масштаба внедрения принципов проектного управления;
- требований компании к функционалу информационной системы управления проектами;
- существующих возможностей и ограничений, накладываемых спецификой деятельности компании
Опыт PM Expert показывает, что по продолжительности различные варианта сотрудничества могут быть разделены на три основные группы:
- от 2 до 4 недель
(в зависимости от масштаба проектной деятельности в компании и количества вовлеченных в проектную деятельность участников);
За это время в организации проводится полное обследование проектной деятельности, оценивается уровень ее зрелости в области проектного управления (по методике, разработанной компанией PM Expert на базе опыта и лучших мировых практик), выявляются сильные и слабые стороны, предоставляются рекомендации по среднесрочным и долгосрочным мероприятиям, нацеленным на улучшения области проектного управления. - от нескольких месяцев до 1,5 лет;
явления их первых результатов в компании, не имеющей четко выстроенных, единых принципов проектного управления и нуждающейся для формирования методологии проектного управления во внедрении Корпоративной системы управления проектами (КСУП) . Ощутимые результаты внедрения заказчик, как правило, получает уже на первых этапах построения КСУП.
В рамках этого временного интервала определяются ключевые участники проектной деятельности и зона их ответственности, принципы классификации проектов, формируется реестр проектов, начинает свое функционирование Проектный Офис (ПрОф) , используется функционал Информационной системы управления проектами (ИСУП) - календарно-сетевое планирование и т.д. Руководство организации получает общую картину по проектам и может оценить текущее состояние проектной деятельности компании с позиции соблюдения сроков и освоения бюджета проектов. - постоянное сотрудничество;
Если организация принимает решение передавать непрофильные виды бизнеса на аутсорсинг или не считает эффективным самостоятельное развитие системы управления проектами, компания-консультант может оказывать заказчику услуги внешнего Проектного офиса (включая развитие Методологии управления проектами и администрирование ИСУП) и предоставлять своих профессиональных руководителей проектов для ведения проектов в течение неограниченного времени. Дополнительной формой длительного сотрудничества в этом случае является направляющий консалтинг, при котором компания-консультант на повременной основе предоставляет своих экспертов для оценки разрабатываемых организацией документов по управлению проектами, аудита проектов, модерирования «мозговых штурмов» и т.п.
АННОТАЦИЯ
Текст лекций может быть использован в учебном процессе студентами,
аспирантами, магистрами направлений «Менеджмент организации» и «Управление
персоналом».
Подготовлены на кафедре «Экономика и менеджмент».
Учебно-методическое пособие является электронной версией книги:
Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ?
Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.
Тема 1. Сущность и содержание консультационной деятельности
1.1. Исторический обзор управленческого консультирования
1.2. Деловые услуги
1.3. Понятие консультационной деятельности
1.4. Особенности консультационной услуги
1.5. Виды консультационных услуг
Тема 2. Профессиональные консультанты.
Причины и основания для обращения к консультантам
2.1. Критерии профессионализма консультанта
2.2. Внешние и внутренние консультанты
2.3. Анализ проблем клиентной организации
2.4. Принятие решения о приглашении консультантов
Тема 3. Выбор консультационной фирмы (консультанта)
3.1. Виды консультационных организаций и организация
внешнего консультанта
3.2. Организация внутреннего консультанта
3.3. Ассоциация консультантов
Тема 4. Поиск консультационной фирмы (консультанта)
4.1 . Источники информации
4.2. Определение потенциальных консультационных фирм
4.3. Модель процесса поиска и выбора консультанта
Тема 5. Техническое задание консультационной фирме
5.1. Содержание приглашения к участию в конкурсе
5.2. Технические и финансовые критерии отбора
5.3. Назначение технического задания
5.4. Структура и содержание технического задания
Тема 6. Анализ предложений консультационных фирм
6.1. Структура и содержание технического и финансового
предложений
6.2. Оценка предложений
6.3. Цена консультационной услуги
6.4. Методы ценообразования и формы оплаты
труда консультантов
Тема 7. Принципы организации отношений между клиентом
и консультантом
7.1. Формы соглашений
7.2. Структура и содержание контракта
7.3. Модели консультирования
7.4. Экспертное консультирование
7.5. Консультирование по проекту
7.6. Консультирование по процессу
Тема 8. Процесс консультирования и организация выполнения работ
8.1. Процесс консультирования, структура консультационного
проекта и основные стадии процесса консультирования,
факторы успеха консультационного процесса,
условия эффективного консультанта по управлению
Тема 9. Контроль за ходом реализации консультационного проект
9.1. Модель процесса контроля
9.2. Основные направления контроля
Тема 10. Результативность и эффективность консультирования
10.1. Оценка выгод, полученных клиентом
10.2. Прямые и косвенные результаты
10.3. Оценка процесса консультирования
10.4. Оценка выгод, получаемых консультантом
10.5. Система измерителей и оценок в клиентной организации
Глоссарий
Заключение
Библиографический список
Введение
Консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по профессиональным услугам. Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии пока даже опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На сегодняшний день становится ясно, что важным условием модернизации экономики РФ в новых социально-экономических условиях становиться формирование активно развивающейся системы управления – гарантии сокращения цикла «исследование производства». Поэтому на первый план выходят такие действия, как: формирование оптимальных научно- технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой, максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль. Застой в системе управления сегодня – это гарантия поражения в жесткой конкурентной борьбе не только в рамках отдельного государства, но и в условиях международных экономических отношений. Выдержать конкурентную борьбу сегодня – это означает предельно активизировать научноорганизованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций. Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является: осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации и путей ее осуществления; предоставление практических, научно обоснованных советов тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение. Данное учебное пособие позволяет студентам и всем собирающимся заняться консультационной деятельностью понять, что такое управленческое консультирование, как правильно строить взаимоотношения консультанта и организации-клиента, а также, как следует провести все этапы процесса консультирования.
Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 1.02 МБ ].
Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.
СПОСОБ ПРИМЕНЕНИЯ
Решение о способе консультирования.
Применение консультирования по большей части приносит эффект, несопоставимый с затратами. Эффективность консультирования зависит от многих факторов. Не последним в их ряду является способ применения консультирования.
Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования вырабатывается совместно руководителем и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложенного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для принятия адекватного решения руководителю необходимо иметь представление о существующих способах применения консультирования, результативности, которой можно добиться с их помощью, и связанных с этим затратах.
Описанные ниже способы применения консультирования встречаются на практике наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. Выполнение проекта консультантом может быть связано с последующим сопровождением, консультирование - с разработкой инструментария, и т.д. Разграничение, применяемое при описании, служит для более четкого определения достоинств и недостатков способов, лучшего понимания их результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, конкретный их выбор зависит от специфики задач.
Рассматриваемые здесь способы следующие:
Выполнение проекта консультантом.
Разработка инструментария.
Сопровождение.
Консультирование.
Внутреннее консультирование.
Их применение предусматривает два обязательных условия:
При любом из перечисленных способов результат может быть получен, только если Заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание Заказчика участвовать в проекте.
Заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий - от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования - проведение фокус-групп, опросов, и т.п. - не связанные с оценкой ситуации на предприятии.
Выполнение проекта консультантом.
Этот способ предусматривает постоянную координацию проекта консультантом, от начала до завершения. Консультант полностью включен в проект, затрачивает на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии Заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у консультанта есть обязательства перед другими предприятиями (сопровождение, консультирование), Заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность.
Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативный), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
В общем случае, проектный способ может использоваться в двух вариантах - режиме диагностики, и режиме внедрения.
Режим диагностики означает проведение консультантом исследований с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия, персоналу может быть объявлено, что консультантом осуществляется поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно Заказчику, который решает, как их использовать.
Диагностический режим с «нейтральной» объявленной целью используется в случаях, когда ситуация на предприятии проблемна (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку, как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда Заказчик подозревает возможность злоупотреблений на предприятии. Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях.
Режим внедрения предусматривает, с какого-то этапа диагностики, обсуждение консультантом выводов и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию персоналом неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлеченным в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия.
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу.
В каждом таком случае надо иметь в виду следующее: Любой руководитель настраивает структуру «под себя». Применяемые им методы обуславливаются его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует, сообразно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно «перетряхнет» его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.
Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга, с приходом нового руководителя, весьма желательна, т.к. к этому времени уже консультант будет находиться в плену привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, нецелесообразно, т.к. за это время едва можно достичь оптимального режима функционирования подразделения, и немедленно нарушать его не имеет смысла.
Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине его занятости в других проектах или в штате консультационного агентства.
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранения Заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В большинстве же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Любой проект рассчитан на использование его результатов для действий, эти действия также координируются руководителем.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: Заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основным недостатком является высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.
Разработка инструментария.
Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).
На практике обычно консультант самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.
Этот способ позволяет воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта, при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование «правильных» гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.
Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов.
Результативность способа, практически, зависит только от предприятия.
Сопровождение.
Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований.
Обычно, сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается, обычно, коротким промежутком времени, 1-3 месяца, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке.
Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса.
Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки Заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу «горячей линии»: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у Заказчика.
Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого Заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем «полномасштабное» привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества. Если рассматривать проектный способ применения консультирования, как базу, то, применительно к схеме анализа ситуации, снижение качества будет примерно следующим:
Определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены).
Выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием).
Полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала).
Анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных).
Презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производится консультантом).
0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 1 = 0.65, или 65% базового качества.
Пессимистический вариант составит:
0.5 * 0.9 * 0.6 * 0.6 * 1 = 0.16, или 16% базового качества.
(Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов, и не могут считаться научно обоснованными, но, с практической точки зрения, они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения, по сравнению с проектным способом консультирования).
Дополнительной пользой применения сопровождения может быть обучение персонала предприятия при совместной с консультантом работе по проекту.
Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике, многие из них начинают с использования сопровождения для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранный режим.
Консультирование.
Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.
Если рассматривать эффективность, как отношение полезного эффекта к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом.
«Абсолютная» эффективность режима консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь, точного ее определения, и от возможности применения рекомендаций Заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии, или их применение создаст другую проблему.
Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения. Притом, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое было передано.
Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с Заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
Режим консультирования применяется крупными предприятиями для решения локальных задач, и мелкими - по всему спектру вопросов.
Внутреннее консультирование.
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически, это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.
На практике необходимо учитывать следующие моменты:
Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. «Объективное мнение» при этом пострадает.
Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются, как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие «со стороны». Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.
Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения «де-факто» может привести к созданию второго центра власти на предприятии.
Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:
Консультант всегда «под рукой» у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);
Персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется. Повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;
Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.
Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное «встраивание» в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются.
Другие способы консультирования.
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.
Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления, и назначение консультанта временным управляющим предприятия.
Иногда консультантами может выполняться построение предприятия «с нуля», например, организация банка торговым предприятием, или организация торгового предприятия банком.
Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения затрат и достигаемого эффекта.
Ответственность консультанта.
Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату Заказчику. Но это - предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае, если консультантом является юридическое лицо.
Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате работы консультанта. С сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается %. Точно также с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием, как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.
С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя Заказчику повышенные гарантии, в том числе, финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.
Системы оплаты консультирования.
Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг:
Проектное консультирование.
1. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с Заказчиком обсуждается только конечная цифра.
Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается.
Могут быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки, и т.д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например, для проведения фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время: работы можно проводить параллельно), - их оплата либо оговаривается заранее, либо производится консультантом.
Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится в случае достижения оговоренных результатов, или при положительной оценке выполнения проекта Заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% основной суммы.
Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20-50% процентов основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе Заказчика, оплата перерассчитывается на основании действительно затраченного времени, по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.
Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задание консультантом.
Применяется большинством агентств и частью независимых консультантов.
2. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму).
Дополнительные услуги и расходы - аналогично предыдущей системы.
Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке Заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара 30-50% основной суммы.
Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика - аналогично предыдущей системы. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно, по соглашению с Заказчиком, если происходит по вине Заказчика.
Система в большей степени стимулирует Заказчика к экономии времени консультанта.
Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.
3. В принципе, любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже; выбор предлагается сделать Заказчику.
Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.
Разработка инструментария.
Как правило, оговаривается цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его, при сжатых сроках, достаточно дорога. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияют на величину оплаты.
Дополнительные расходы оговариваются заранее, или оплачиваются консультантом.
Как правило, практикуется 50% предоплата.
Сопровождение.
1. Оговаривается сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие «в поле», вызов консультанта Заказчиком по мере необходимости - во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с Заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение не влечет изменения суммы.
Дополнительные расходы оплачиваются Заказчиком.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.
Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом.
Применяется большинством агентств и консультантов.
2. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки).
Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает «автоматическое» увеличение оплаты, сокращение времени - «автоматическое» уменьшение.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Предоплаты не существует.
Расчет производится помесячно.
Дополнительные расходы - аналогично предыдущей системы.
Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени.
Применяется отдельными агентствами и консультантами.
Консультирование.
Оговаривается почасовая или дневная ставка.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Дополнительные расходы несет Заказчик.
Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:
При интервью - обсуждении проблемы с Заказчиком, учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом Заказчика, если последний опаздывает);
При работе консультанта вне предприятия - проработке литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.
Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. (Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над проблемой Заказчика по 12-16 часов в сутки. Для предупреждения недоразумений с оплатой, данное обстоятельство следует оговорить сразу же). Если затраты велики для Заказчика, он может переформулировать задание на консультирование, либо выбрать другой его способ.
Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются, как полный. Вызов консультанта может оплачиваться, либо нет, по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке.
Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.
Командировки и работа в неурочное время, в зависимости от предварительной договоренности, могут оплачиваться по повышенной ставке.
Система применяется, практически, всеми агентствами и консультантами.
Внутреннее консультирование.
Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная или поквартальная выплаты.
Расценки на консультирование.
На настоящее время (июнь 1997г) в Москве на услуги российских консультационных агентств сложились следующие расценки:
* Расценки указываются с учетом премиального гонорара, в «повременном» виде для лучшего отражения стоимости для заданий различной сложности.
Т.к. для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату определенного процента общей стоимости работ, расценки на их услуги, соответственно, ниже:
Наблюдается определенная тенденция повышения расценок: по сравнению с прошлым годом они выросли на 50%.
Услуги консалтинга в управлении проектами заключаются во внедрении стратегического, портфельного и проектного управления в организациях, а также проведение аудита проекта. Компания «Проектные сервисы» предлагает следующие услуги консалтинга в управлении проектами:
Построение проектно-ориентированной системы управления организации
Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.
В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень управления характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:
- стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
- тактический уровень – планирование на период от 1 года до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
- оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
- операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю…
Организация управления портфелями проектов и программами в организации
Целью тактического управления (тактического уровня управления) при внедрении в организации является обеспечение достижения целей организации путем определения портфелей проектов, программ, проектов, процессов, контрольных точек, показателей организации на среднесрочный период (от 1 до 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью не реже 1 раза в квартал…
Внедрение корпоративной системы управления проектами в организации
Одной из самых востребованных услуг консалтинга в сфере управления проектами является внедрение корпоративной системы управления проектами в организации, которая призвана на оперативном уровне управления обеспечить реализацию проектов. Корпоративная система управления проектами включает в себя такие элементы, как методология управления проектами, органы и подразделения проектного управления (Проектный комитет и Проектный офис), система проектной мотивации, информационная система управления проектами…
Разработка и внедрение методологии управления проектами
Помимо внедрения корпоративной системы управления проектами в рамках консалтинга могут быть разработаны и внедрены ее отдельные элементы, в частности методология управления проектами. При разработке и внедрении методологии проектного управления используются существующие стандарты и методологии в области управления проектами (ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент», ISO 21500, PMBOK® Guide, гибкие методологии управления проектами Agile) и, главным образом, лучшие практические положения и регламенты в области управления проектами крупнейших организаций российского и зарубежного рынка…
Внедрение системы проектной мотивации
Целью управления мотивацией участников проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы участников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации участников проектов:
систему проектной мотивации, применяемую в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников организации
интегрированную систему мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников организации…
Создание и развитие Проектного офиса
При внедрении управления проектами важным становится вопрос организационной поддержки функционирования процессов стратегического, портфельного и проектного управления путем создания специализированных проектных ролей, структурных подразделений и коллегиальных органов управления в организации. К таким инструментам организационной поддержки относятся Проектный офис и Проектный комитет…
Обзор проекта консультирования по методике разработки рекламной кампании.Данный проект выполнялся в режиме консультирования для предприятия- производителя швейных изделий. Предприятием планировался ввод в действие дополнительных производственных мощностей, в связи с чем было решено провести широкую рекламную кампанию по продукции для поддержания сбыта существующих дилеров и отдельную кампанию по привлечению новых дилеров.
Консультант приступил к работе, когда до начала широкомасштабной кампании оставалась одна неделя. Предприятием были отсняты два рекламных телевизионных ролика, привлечено рекламное агентство для разработки рекламной кампании. Поводом для сомнений послужила проверка, проведенная предприятием больше «для очистки совести»: разработку медиа-плана (вместе с выбором рекламных средств, времени, и т.д.) поручили еще пяти агентствам, кроме ранее приглашенного, и все 6 выдали совершенно различные планы.
Поскольку времени для любых исследований аудитории не оставалось, консультантом было предложено применить метод экспертных оценок для оптимизации плана: план одного агентства предоставлять по очереди другим с целью корректировки их суждений и планов; так для каждого из агентств, пока не будет выработан единый медиа-план. Совместный продукт нескольких профессионалов, в принципе, должен был обеспечить более высокое качество, чем любого отдельно взятого.
Для второй рекламной кампании оставалось достаточно времени для ее качественной разработки. Целью ее являлось привлечение дилеров в конкретных 20-ти городах России. Предприятие предполагало использовать местное телевидение как основное средство рекламы.
Консультантом была предложена следующая методика разработки рекламной кампании:
Поскольку неизвестно, что собой представляет дилер, в первую очередь провести опрос существующих дилеров. Круг тем: что читают, что смотрят и слушают, какой информацией пользуются, как «вышли» на предприятие, какого рода рекламные обращения лучше воспринимаются, какие факторы наиболее важны при выборе партнера, какие минимальные объемы рекламы в конкретных средствах информации вызывают доверие. Опрос провести по телефону методом глубинного интервью.
Проанализировать медиа-планы, предложенные агентствами с учетом данных, полученных опросом дилеров по 10-ти совпадающим городам. Для агентства, предоставившего медиа-план, подтвержденный данными опроса по 10-ти городам, высока вероятность попадания в цель и по 20-ти городам, интересующим предприятие. Это агентство нужно привлечь к разработке и реализации кампании.
Для оценки вариантов обращений, представленных агентством, провести фокус-группу (а если целевая аудитория окажется негомогенной, - несколько фокус-групп).
Если опрос дилеров покажет желательность использования локальных средств рекламы, в одном из городов, сравнимом с другими, провести экспериментальную рекламную кампанию.
Для оценки результатов кампании определить еще до ее реализации и определять в дальнейшем количество потенциальных дилеров (предпринимателей, обращающихся на предприятие с предложением о дилерстве) за период.
Кампанию скорректировать по результатам эксперимента, если он будет проведен, или по результатам первого месяца реализации.
Исследование ситуации, оценка возможностей, разработка методов заняли 2 дня оплачиваемого времени консультанта.
Качество консультирования.
Консультанты и консалтинговые агентства.
До сих пор мы рассматривали, какую пользу и как может принести предприятию консультирование. Некая абстрактная фигура оценивала различные аспекты бизнеса, давала заказчику верные рекомендации, получала результат. Наверное, настало время материализовать этот образ. Итак, что такое консультант? В анекдотах это человек, который приходит, когда его не звали, и говорит то, что заказчик знает сам. В рекламе это «гуру», имеющий ответы на все сложные вопросы. На самом деле, консультанты – люди различных специальностей и разной квалификации, решающие проблемы заказчика в меру своих способностей.
С некоторой долей условности среди консультантов можно выделить четыре группы (по способу прихода в консалтинг):
Самоопределяющиеся и начинающие – вчерашние студенты, слушатели коммерческих академий и курсов «ускоренной квалификации», МВА без опыта.
Преподавательский состав академических ВУЗов.
Специалисты в конкретных областях, пришедшие в консалтинг из коммерческих фирм.
Бывший топ-менеджмент коммерческих предприятий.
Консалтинговые фирмы имеют также различную организацию . Некоторые представляют собой единую технологическую связку 2-х – 3-х специалистов, совместно решающих консультационные задачи (так называемый «составной» консультант). Другие держат в штате одного-двух квалифицированных специалистов и три десятка стажеров, работающих по заданным алгоритмам. Третьи имеют только технический персонал и привлекают для решения конкретных сложных задач независимых квалифицированных консультантов.
Консультирование осуществляют конкретные люди, и только с большой долей условности можно говорить об их «видовых» достоинствах и недостатках. Тем не менее, попробуем очертить основные характеристики трех существенно различных категорий консультантов.
Индивидуальный (независимый) консультант.
Преимущества:
Наиболее индивидуальный подход и глубокая проработка проблемы заказчика.
Относительно низкие гонорары (обычно меньше гонораров агентств).
Возможность временной работы в штате предприятия.
Больше степеней свободы в формировании консалтинговой команды, чем у агентства (консультант не обязан ограничиваться штатом).
Ресурс времени индивидуального консультанта ограничен. График консультаций необходимо строго выдерживать.
Для реструктуризации корпораций нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов (хотя в последнее время тандемы и триады разнопрофильных «индивидуалов» начинают складываться на рынке).
Российское консультационное агентство.
Преимущества:
Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.
Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий (например, финансовых).
Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.
Более высокие гонорары, включающие зарплату штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.
Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.
Иностранное консультационное агентство.
Преимущества:
Международный авторитет (членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией, получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством).
Значительный опыт в консультировании международного бизнеса.
Максимальное применение «домашних заготовок» и стандартных схем.
Часто недостаточный учет российской специфики.
Еще более высокие гонорары.
Широкое использование стажеров.
Один из важнейших определяющих качество консультирования факторов – стиль работы, принятый консультантом. Типология здесь еще более условна, однако два крайних подхода все же следует выделить.
Наиболее распространенный на рынке стиль мы назовем «технологическим». Он применяется многими консалтинговыми агентствами, как российскими, так и западными, и еще не слишком дискредитировал себя в глазах заказчика. Работа консультанта в «технологическом» ключе строится на скурпулезном прописании всех взаимодействий фирмы, разработке стратегий [структуры, технологий] вплоть до должностных инструкций помощников менеджеров, форм документооборота, карт рабочего времени (кто, что, когда должен делать на рабочем месте). В лучшем случае пакет документов создается под конкретное предприятие. В худшем – корректируются названия и фамилии в компьютерной «рыбе» (за рубежом периодически вспыхивают скандалы из-за совпадений отчетов разным заказчикам вплоть до запятой). Отчеты «технологических» консультантов отличаются большим объемом, проекты – трудоемкостью, а проблемы начинаются при внедрении – персонал предприятия не может встроиться в разработанную без его участия схему. (Обычно «технологические» консультанты и не занимаются внедрением своих рекомендаций). Из десятка предложенных шагов запланированным образом реализуются один-два, в дальнейшем ситуация меняется (и слава Богу – значит, фирма еще жива), и ценность тщательно проработанных деталей сводится к нулю. Тем не менее, на первом этапе заказчик получает целостное видение системных изменений, которые попытается провести позже, хотя бы выборочно.
Противоположная крайность – «гуманитарный» стиль, уход в процесс в ущерб результату. Ставка делается на обучение заказчика и его топ-менеджмента методам управления, повышение их «общей» квалификации. Консультанты «стоят рядом» с менеджерами, помогая им правильно принимать решения (причем качество самих решений не оценивается). Такие проекты длятся годами, не привязанные к конкретным проблемам, и приносят заказчику сомнительную пользу: если фирма «забивает гвозди микроскопом», «гуманитарный» консультант помогает менеджерам правильно держать микроскоп.
Эффективный стиль («золотая середина» между двумя крайностями) должен способствовать решению целого ряда консалтинговых задач.
Во-первых, это структуризация проблемы заказчика и качественное ее предъявление.
Во-вторых, это вовлечение персонала заказчика в разработку решений.
Участие персонала обеспечивает глубокую адаптацию предлагаемых консультантом методик к специфике фирмы и ее рынка.
Участвующий персонал впоследствии сможет решать задачи такого класса самостоятельно.
Решения, принятые совместно с менеджерами фирмы, легче внедряются в практику.
В-третьих, это внедрение необходимых предприятию изменений.
Стиль работы частично определяется категорией консультанта. Например, консалтинговые агентства более технологизированы, чем «индивидуалы» (к «конвейерному» производству сложно всякий раз подходить по-новому). Индивидуальные консультанты шире применяют вовлечение персонала заказчика в проект (ради экономии, в том числе, собственных временных ресурсов). Однако в большей степени стиль определяется образованием, опытом и личными качествами конкретного специалиста, поэтому качественный консалтинг всегда личный (независимо, работает консультант в агентстве или индивидуальным образом).
Если стиль консультирования «прилагается» к конкретному специалисту, то решение о способе консультирования вырабатывается совместно заказчиком и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Для принятия адекватного решения заказчику необходимо иметь представление о существующих способах консультирования и их эффективности.
Описанные ниже способы встречаются наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. «Проектное» консультирование может быть связано с последующим сопровождением, консультирование по отдельным вопросам - с разработкой инструментария, и т.д. Разграничение в описании служит для более четкого определения их достоинств и недостатков, лучшего понимания результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, что определяется спецификой задач.
Прежде чем перейти к описанию, сделаем одно важное замечание: при любом
подходе результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте.
«Проектное» консультирование.
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
Проект обычно начинается с диагностики , которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.
В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.
Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый «кусок пирога»). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.
Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).
После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап . Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.
Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).
Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.
Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок.
В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с «варягом», необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).
Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.
Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.
Разработка инструментария.
Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).
На практике консультант обычно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.
Этот способ позволяет воспользоваться специальными знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей заказчиком, формулирование «правильных» гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.
Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Его результативность почти полностью зависит от предприятия.
Сопровождение.
В общем случае, сопровождение предполагает постоянно-периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований. Обычно сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующий контроль результатов и коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры завершается сопровождением почти всегда – непосредственное участие консультанта в разработке новых технологий ограничивается коротким промежутком времени, последующий контроль внедрения и необходимая коррекция производятся на постоянно-периодической основе. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) стимулирует выполнение работ по графику, поддерживает на уровне качество разработок.
Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи (иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем). Включение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса. В холдингах для задач реструктуризации консультант может вводиться в совет директоров.
Иногда сопровождение предваряется консультированием по отдельным вопросам. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу «горячей линии»: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.
Сопровождение может выполняться и для проекта, самостоятельно разработанного заказчиком. Это дешевле, чем полномасштабное вовлечение консультанта в проект, но может быть сопряжено с потерей качества. Многое зависит от правильности определения заказчиком проблемы, сбора, анализа, интерпретации данных. Тем не менее, для локальных задач небольших фирм этот вариант работоспособен.
Консультирование по отдельным вопросам.
Этот способ предусматривает ограниченное участие консультанта в определении проблемы. Комплексная диагностика не выполняется. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы на основе информации заказчика. Иногда консультант предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.
Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, консультирование по отдельным вопросам можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, как она решается в принципе. Такого рода информация может быть получена в одном консультационном интервью.
Результативность такого консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы и от возможности применения рекомендаций заказчиком. В большинстве случаев консультант способен правильно структурировать проблему по симптомам, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики предприятия, или их применение создаст другую проблему.
Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, а самостоятельно проверяет некоторые посылки. (Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д.) Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом задачи локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
Внутреннее консультирование.
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультационного подразделения на предприятии.
На практике необходимо учитывать следующие моменты:
Объективное мнение консультанта (одно из преимуществ стороннего консультирования) в некоторой степени девальвируется. При «проектном» способе консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому у него две цели - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях эти цели вступят в противоречие, «объективное мнение» при этом пострадает.
Независимость суждений (второе основное преимущество консультанта) также может быть поставлена под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления негативно отразится на его собственной карьере. Это подталкивает его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие «со стороны». Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что снижает качество консультирования.
Делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения «де-факто» может привести к созданию второго (лишнего) центра власти на предприятии.
Консультант всегда «под рукой» у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений).
Осуществляется дополнительный контроль основных технологий.
Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления льготных или бесплатных консультационных услуг.
Другие способы консультирования.
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.
Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим.
Иногда консультантами может выполняться построение предприятия «с нуля» (например, организация банка торговым предприятием, и т.п.).
Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения достигаемого эффекта.
При любом способе консультирования ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности: с сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается процент, и точно также с него не могут удерживаться штрафы сверх суммы гонорара. С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.
Выбор консультанта.
Заказчик может заранее определиться с подходом консультирования, предпочтительным для его задач, решить, с какой категорией консультантов он будет работать. Далее ему необходимо выбрать специалиста, который выполнит работу с нужным качеством. Поскольку качество зависит от профессионализма конкретного консультанта, выбирать надо именно человека, даже если планируется работа с агентством.
Современный российский рынок предоставляет для выбора следующие источники информации:
Общие и специализированные справочники и каталоги (в том числе электронные).
Рекламные и презентационные материалы консалтинговых агентств.
Книги и статьи консультантов.
Интернет-сайты консалтинговой тематики.
Семинары, проводимые консультантами.
Для выбора не удастся воспользоваться формальными критериями оценки консультанта. Не дают достаточных гарантий документы об образовании: специалист с несколькими дипломами может быть хорош именно в получении дипломов, но не обязательно в консультационной практике. Опыт консультанта не всегда может быть подтвержден рекомендациями клиентов. С одной стороны, из-за специфики оформления отношений клиент бывает не готов афишировать работу консультанта (и тогда опытный специалист не предъявит рекомендаций). С другой, - если у консультанта успешно завершился всего один проект из десяти, именно он будет предъявлен заказчику. Сторонней экспертной оценкой нельзя воспользоваться из-за отсутствия экспертов. Отечественные консалтинговые ассоциации, которым в принципе подошла бы эта роль, не обладают сколь-нибудь полной информацией о большинстве действующих на рынке специалистов.
Таким образом, кроме посещения семинаров (которые проводят не все консультанты и не каждый день), у заказчика есть два работоспособных варианта выбора: интервью и эксперимент.
Интервью (предварительные переговоры) позволяет заказчику познакомиться с точкой зрения консультанта на проблему, пути и методы ее решения. В интервью рассматриваются стиль и способы консультирования, оценивается возможность совместной работы заказчика и консультанта. Чтобы действительно иметь выбор, заказчику необходимо провести интервью с несколькими консультантами (и с тремя-пятью это сделать вполне реально).
Эксперимент ставится для подтверждения правильности выбора. До объемного проекта консультанту может быть заказана локальная работа (например, диагностика одного из предприятий холдинга или корпоративный семинар по отдельной проблеме). Результаты работы оцениваются заказчиком, после чего принимается окончательное решение по проекту в целом.
С точки зрения консультанта, может быть актуален вопрос выбора заказчика. Если заказчика интересует не результат консультирования, а факт его применения (например, по приказу владельцев бизнеса), профессиональный консультант не возьмет заказ, либо попытается скорректировать представления заказчика до заключения соглашения. Работа ради работы не позволит получить полезный эффект и может повредить репутации консультанта.