Формирование вовлеченности персонала. Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты. #2 Поощряйте личные проекты

Главная причина: почему во всех компаниях сейчас такая высокая текучка кадров, - это недостаточная вовлеченность сотрудников. Люди ходят на работу, выполняют свои формальные обязанности, получают зарплату, отпускные и даже бонусы, но мечтают, чтобы этой работы не было вовсе. По данным института Gallup (Гэллапа), в США лишь около 1/3 работников полностью вовлечены в работу. В других странах ситуация с вовлеченностью еще хуже: по-настоящему вовлеченными можно считать лишь 13% работающего населения земного шара.

Вовлеченные работники. Какие они?
Вовлеченных работников отличают:

готовность максимально выкладываться на работе, выходя за рамки должностных обязанностей;
заинтересованность в результатах и увлеченность процессом, преданность компании, коллегам и руководству;
удовлетворенность условиями труда;
радость и гордость за компанию и коллектив;
легкая адаптация к изменениям;
стремление к профессиональному развитию;
выполнение задач вовремя, без дополнительных напоминаний;
настойчивость;
инициативность.

Геймификация также способствует улучшению командной работы (иногда нужно пожертвовать чем-то ради достижения лучшего результата коллегой) и оттачиванию навыков ведения переговоров (нужно суметь «продать» коллегам свое достижение). Впрочем, чтобы грамотно реализовать такой формат работы, как правило, требуется участие профессионального бизнес-тренера.

Заключение:
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, то вам нужно их больше информировать. Коллеги должны знать все о целях и перспективах компании. Также важно их стимулировать к принятию самостоятельных решений. И наконец, они должны чувствовать, что компания о них заботится, что у них есть большие перспективы развития и роста.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете

Расскажем, что такое вовлеченность и почему компании важно, чтобы сотрудники были вовлечены в работу. Поделимся оригинальными способами повысить вовлеченность персонала, которые используют в своей практике ваши коллеги.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое вовлеченность персонала

На первый взгляд цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают. Стратегическая задача работодателя - получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а работника - дороже продать свой труд. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента - вовлеченности персонала. Вовлеченность - это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании.

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Пример: карьерная карта сотрудника компании «Энергомаш»

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

О том, что вовлеченность персонала - условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия, свидетельствует статистика. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

повышается производительность;
появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

План мероприятий, направленных на повышение вовлеченности персонала

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала - провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки вовлеченности персонала лучше составить свой опросник. Ниже - пошаговый алгоритм, как это сделать.

Шаг 1. Стандартное вступление к анкете перепишите по приемам маркетологов. Сотрудники не заполняют опросник, когда не понимают своей выгоды или не получают доказательств конфиденциальности. Снимите эти возражения в самом начале, еще до вопросов - в личном письме с просьбой пройти опрос и перед инструкцией в анкете. Когда вы просите сотрудников выразить искреннее мнение, люди хотят понимать, зачем. Иначе не станут тратить время на ответы. Бонусы каждому обойдутся компании дорого. Логичнее пообещать бесплатные, но полезные перемены - например, оптимизировать процессы.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос - минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов + один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать разные анкеты.

Пример опросника для линейного персонала

Скачать опросник

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как провести пульс-опрос: инструкция

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдать несколько условий. Основное - повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований.

Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития. HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации, помогающих достижению этих целей;
там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: «Я люблю свою компанию»

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотивирующим фактором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Необходимо провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей, а также мастер-классы для сотрудников, которые проведут их непосредственные руководители; тематические встречи с сотрудниками других подразделений; конкурс «Я люблю свою компанию».

Есть множество вариантов проведения подобных конкурсов, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы ее повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы объединенные общей темой, все фильмы получились разные и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
привлечь к процессу создания фильмов как можно большее количество сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации и пр.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности - не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников:

это позволит объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
дух соревнования - это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
тема значимости компании в жизни персонала позволит и рядовым сотрудникам, и руководителям осмыслить этот вопрос, задуматься об объединяющих их ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения и стиле управления;
запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим работников событием станет обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления , которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи . Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы - традиционная форма обучения руководителей.

В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным. Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Кейс № 3. Конкурс историй

Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают: помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории - источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй . Вам потребуется:

проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;
отредактировать рассказы и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования;
выбрать и наградить победителя.

О чем писать в истории, чтобы повысить вовлеченность

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале; обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз - нематериальная награда.

Обратите внимание

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

В чем плюс кейса. Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании - если такие истории выложат в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными. Это упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Кейс № 4. Дух соревнования

Поскольку дух соревнования - один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры. Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу - построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом». Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдавать за выполнение корпоративного задания - проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;
дополнительное количество кирпичей команда получает, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат - построенный дом - является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Вовлеченность персонала в деятельность организации – это отношение сотрудников к выполняемой роли в компании. Эта категория оценивается по психоэмоциональному настрою, который дополнительно стимулирует сотрудников на плодотворную работу.

Вовлеченность отличается от удовлетворенности или лояльности, когда работник просто доволен условиями труда и зарплатой и не собирается покидать компанию по этой причине. Вовлеченность характеризуется тем, что процветание компании становится для сотрудника настолько важным, что он отдает работе все свое время и силы.

Профессиональные социологи выдвигают как самый высокий критерий оценки качества работы. По этой причине развитие и повышение уровня вовлеченности являются объектом серьезного внимания руководителей крупных компаний во всем мире.

Вовлеченность как основа эффективной работы

Нанимая квалифицированных сотрудников, руководитель приобретает уверенность, прежде всего, в их продуктивной работе. Но этого недостаточно для получения максимальной пользы от ведения прибыльной предпринимательской деятельности.

Чтобы бизнес был успешным и продуктивным, работа должна опираться на общую и мотивированную вовлеченность. Тогда все усилия дадут результат и принесут пользу бизнесу.

Руководитель должен осуществлять план вовлеченности сотрудников, предполагающий, в первую очередь, управление вовлеченностью.

Как повысить вовлеченность персонала, чтобы проблема решилась, рассказывают специалисты. Консалтинговая фирма AXES Management провела исследования в России, которые продемонстрировали следующие цифры: повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Зачастую руководители пугают сотрудников понижением в должности и штрафами, а то и увольнением, не используя инструменты для вовлечения персонала в активную деятельность. Гораздо меньше усилий и времени тратится на модели, которые позволили бы осуществить формирование вовлеченности персонала в работу. Способы, которыми располагает руководитель, следующие:

Лично контролировать прием на работу ведущих специалистов и беседовать с ними, разъясняя ключевые моменты и цели работы компании. Нужно помнить, что работник добровольно выбирает неравнодушную позицию, его нельзя заставить. Руководитель может стимулировать интерес сотрудника и помогать строить карьеру в этой фирме.
Выслушивать мнения сотрудников, начиная с самых скромных должностей, по принципу обратной связи. Покажите, что вы цените мнение своих служащих, их идеи по улучшению качества работы для вас важны.
Разработать ряд мероприятий, призванных выявлять лучших сотрудников и награждать их. Работающие хорошо должны точно знать, какая цель должна быть достигнута и какие выгоды их ожидают в случае успеха. может быть как материальным, так и нематериальным в виде похвал, благодарностей и почетных грамот.
Стимулировать систему лидерства, взаимопомощи в трудных ситуациях, чувство «плеча» и сплоченности единой команды. Подавать личный пример «горения» на работе и веры в победу.

Не забывайте о том, что на вовлеченность в работу большое влияние оказывают положительные эмоции. Они обязательно должны присутствовать в виде гордости за компанию: например, за принятие мер по сохранению окружающей среды или проведение благотворительных акций.

Есть примеры того, как компания не могла выплачивать сотрудникам премиальные на протяжении нескольких месяцев. Однако это не снизило желания работать и выполнять поставленные задачи. Так случилось потому, что все работники знали заранее о трудностях, четко понимали, какие меры компания принимает для ликвидации проблем, и были готовы преодолевать их вместе.

Развивайте своих сотрудников, организуйте для начинающих семинары и не уставайте проводить разъяснительную работу, чтобы каждый осознавал смысл деятельности компании. Это обязательно даст свои плоды, как и гибкость в выборе графика работы, льготы, организация питания, дополнительные отпуска и поездки в санатории.

Заслуга руководителя в успехе деятельности компании составляет не менее 50%, по оценкам специалистов. Даже если ваша компания на стадии создания, думайте о своем проекте как о долгосрочном. Важно знать, что потраченные усилия обязательно дадут результат, и коллектив после принятых мер по повышению вовлеченности станет сплоченным и настроенным работать на благо фирмы.

Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Что такое вовлеченность и кому она выгодна?

Вовлеченность – это состояние человека, в котором он работает с искренним интересом, полной отдачей, эффективно и непринужденно, достигая при этом лучших результатов для себя, своих коллег и компании в целом.

Абстрагируемся от бизнеса и воспользуемся простой аналогией. Обыкновенный класс средней школы, урок истории. Вова мечтательно смотрит в окно. Родители пообещали ему айфон, если он окончит семестр без двоек. Саша учит историю Римской Империи, просто потому что ему интересно. Он бороздит Википедию, смотрит дома исторические сериалы и собирает модель боевого требушета…

Вова явно находится не на своем месте, к тому же, он искусственно замотивирован. А Сашу можно считать действительно вовлеченным учеником.

Теперь представьте, что все ученики в классе будут относиться к учебе как Саша. Через несколько месяцев ученики подружатся на почве общего увлечения, начнут получать высокие оценки, побеждать в олимпиадах. Родители довольны, историк номинируется на учителя года, директор пользуется уважением, школа получает статус гимназии.

Это справедливо для любой компании. Каждый, начиная от рядового исполнителя, заканчивая собственником бизнеса, выиграет, если персонал будет вовлечен в работу. На базе вовлеченности строится здоровая корпоративная культура, и компания работает как единый слаженный организм.

Вовлеченность поддается измерению

Если компания ранее не обращала внимания на показатели вовлеченности, то первичный анализ, с большой вероятностью, покажет низкие результаты. Перед руководителем и HR-отделом станет задача повышения вовлеченности персонала компании. С чего же начать?

Вовлеченность – величина, которая постоянно меняется. После отпусков и корпоративов люди полны сил, вдохновения и желания трудиться на благо общества. Сотрудники, полгода выполнявшие однообразную и скучную работу без должного поощрения, близки к синдрому профессионального выгорания. Они отсиживают положенное время и выполняют задачи “на отстань”.

Чтобы повысить уровень вовлеченность персонала, компании необходимо измерить вовлеченность каждого ее сотрудника. Для этого используются 3 способа.

Тестирование

На кадровых порталах есть множество разнообразных тестов, цель которых – выявить коллективную и индивидуальную вовлеченность персонала. Чтобы отфильтровать неэффективные виды тестирования, выбирайте опросники, составленные аналитиками компаний с хорошей репутацией в HR-отрасли.

Анонимное анкетирование

HR-отдел составляет уникальный опросник по показателям, которые компания считает важными. Такое анкетирование позволяет выявить удовлетворенность и мотивированность персонала с большей точностью. Его следует проводить минимум раз в месяц.

Индивидуальный разговор

Индивидуальные встречи с сотрудниками нужны для того,чтобы выявить неудовлетворенность конкретного человека, понять, почему упали его показатели, или наметить цели на ближайший период. Важный плюс – сотрудник видит, что его воспринимают не как рядового менеджера, а как личность со своими индивидуальными проблемами и потребностями. Мы рекомендуем руководителям компаний лично проводить беседы с персоналом. За одну беседу вы узнаете о своем сотруднике больше, чем из десятка анонимных анкет.

9 методов повышения вовлеченности персонала

Проясните цели и ответственность персонала.
Проговорите и пропишите подробно индивидуальные и коллективные задачи сотрудников, а также задачи всех отделов. Чем отчетливее человек знает конечную цель, тем эффективнее он трудится.
Поощряйте личную инициативу.
Дайте сотрудникам возможность проявить себя. Среди десятка “холостых” инициатив может быть одна, которая действительно “выстрелит”.
Проводите мозговые штурмы и презентации идей.
Выделите в рабочем регламенте время на коллективное обсуждение новых идей. Во время мозгового штурма часто возникают неординарные решения. Выносите каждый проект на коллективное обсуждение еще на стадии планирования.
Празднуйте личные праздники и профессиональные достижения
Поздравляйте своих сотрудников с общепринятыми праздниками, днями рождения, свадьбами. Кроме этого, празднуйте всем коллективом повышение в должности, успешное завершение проектов, новые рекорды продаж и другие карьерные успехи.
Давайте обратную связь вместо критики.
Забудьте слово “критика”. Даже если сотрудник сильно облажался, дайте ему надежду на то, что все можно исправить. Порицание лучше заменить советом, который поможет решить задачу правильно.
Поощряйте корпоративное обучение и внутреннее менторство.
Профессиональный рост каждого сотрудника – это вклад в развитие всей компании. Не жалейте денег на тренинги, курсы и семинары для персонала. Пусть руководители отделов станут наставниками для своих подчиненных, а опытные сотрудники – поддерживают новичков.
Соблюдайте политику прозрачности.
Руководитель должен соблюдать все договоренности с персоналом, устные или письменные. Держите свое слово и не “переобувайтесь на ходу”. Если не можете сделать что обещали – признайтесь честно и объясните почему.
Упростите коммуникации.
Составьте список всего, что отнимает энергию и отвлекает сотрудников от основных задач – десятки чатов, гирлянды писем, совещания по три раза в день. Утвердите единственный способ переписки по рабочим задачам. Для новостей компании и не срочных объявлений заведите внутренний блог или телеграм-канал. Совещания проводите только при необходимости.
Минимизируйте официоз.
Дресс-код, обращение на “вы” и прочие элементы корпоративной этики важны при работе с клиентами и партнерами. Внутри коллектива официоз приводит к принужденной атмосфере. Пусть коллеги сами решают, как они будут общаться и выглядеть в будничной обстановке.

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению

Плавное и грамотное внедрение методов повышения вовлеченности персонала в разы увеличит эффективность компании.

Но будьте готовы столкнуться с естественным сопротивлением. Эволюционно в людях заложен инстинкт сопротивления новшествам. Кто-то сопротивляется больше, а кто-то меньше.

В вашей компании обязательно найдутся сотрудники, которые не смогут или не захотят вовлекаться. В этом нет ничего страшного, все люди разные и хотят от жизни разного. Возможно, они просто еще не нашли идеального места. Но это не значит, что из-за них компания должна терять эффективность. С сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению, лучше провести честный разговор, пожелать удачи и попрощаться.

Екатерина Антонова, Директор по персоналу компании ANM Group, Волгоград

Как разбудить в работниках желание решать проблемы и расти над собой
Простая, но эффективная идея повышения вовлеченности персонала

Простую и эффективную идею, как повысить вовлеченность персонала, нам подсказал Клаус Кобьелл на своем семинаре, устроенном для топ-менеджмента компании.

Предложенная им система называется «индивидуальный индекс сотрудника». В его заведениях эта система работает уже много лет и дает высочайшую, максимальную вовлеченность персонала. Мы начали ее внедрять в этом году.

Мы выделили пять важных для нас критериев, которым должен соответствовать сотрудник, и описали действия, которые ему нужно выполнить. Каждое действие стоит определенное количество баллов.

Например, если сотрудник заметил плохо организованный процесс и описал его, проинформировав руководство, он получит три балла. Если в течение месяца сотрудник сделает десять подобных описаний, то заработает 30 баллов (см. таблицу).

Вот наши критерии:

Совершенствование процессов. Если сотрудник обнаружил, что какой-либо процесс нуждается в оптимизации, он должен описать проблему и, если может, предложить ее решение (специальные бланки и ящики идей есть во всех офисах). Раз в месяц топ-менеджеры собираются, чтобы ознакомиться со всеми поступившими предложениями.
Инновации. Если сотрудник увидел или прочитал что-то интересное, что можно применить в работе, он должен описать это на другом бланке и тоже отправить в ящик идей.
Личное и профессиональное развитие. Чтобы получить баллы в этой категории, сотрудник должен посещать внутренние семинары и тренинги во внерабочее время. Темы обучения разнообразные: от технологии продаж до методик снятия стресса. Сотрудник также заработает баллы, если выступит на совещании, сделает информационную рассылку или проведет мастер-класс для коллег.
Благодарность коллег. Можно сказать спасибо за помощь, поддержку или совет своему коллеге, записав это на третьем бланке.
Благодарность клиента. Этот критерий распространяется только на те подразделения, где мы можем отследить получение благодарности от клиента. Например, в нашем доме отдыха.

Учет действий ведет менеджер по персоналу – фиксирует их количество за месяц и умножает на нужный балл. Он не только собирает бланки из ящиков идей и ведет журнал посещения семинаров, но и раз в одну-две недели беседует с каждым руководителем о его подчиненных, чтобы выяснить, кто проявил инициативу, кто провел тренинг для коллег и пр. По итогам месяца организуется совещание с участием всего персонала. Руководитель объявляет количество описанных и решенных проблем. Тут же обсуждаются еще не решенные вопросы. В конце собрания руководитель благодарит всех за активность.

Сотрудники, набравшие максимальное количество баллов в каждой из шести бизнес-единиц по итогам месяца, получают призы: за первое место – оплаченную путевку на выходные в наш парк отдыха; за второе – сертификат номиналом 1000 руб. на посещение любого из наших ресторанов; за третье – месячный запас воды или лимонада нашего производства. По итогам года мы награждаем лучших сотрудников в каждой бизнес-единице (всего шесть человек) оплаченной поездкой за границу на отдых и обучение. Кроме того, самого лучшего сотрудника мы приглашаем присоединиться к группе топ-менеджеров, которая ежегодно ездит на семинары к известным предпринимателям.

Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: пять актуальных рекомендаций

Благодаря внедренной системе повышения вовлеченности сотрудников мы получили много ценной информации.

Во-первых, люди стали смелее говорить о проблемах на местах. Только за первые несколько месяцев к нам поступило 40 описаний проблемных процессов и еще 22 уже с готовыми решениями. Из общего количества мы приняли и реализуем 16 идей.

Во-вторых, мы заставили людей заниматься самообразованием. Например, мы получили 23 интересные идеи (половину приняли и сейчас внедряем), которые сотрудники предложили благодаря прочитанным ими книгам. Персонал пока не созрел для проведения мини-тренингов, но уже есть четыре случая обмена опытом и знаниями с коллегами.

В-третьих, благодаря ведению сводной таблицы мы видим, кто предлагает больше всего идей, а кто – решений; кто упорнее всех учится, а кто стремится делиться своими знаниями с коллегами. Это позволяет выявлять инноваторов, которым можно поручать новые проекты, а также неформальных лидеров, с которыми мы планируем сотрудничать при реализации изменений в компании и пр.

Как пресечь слухи в компании и поднять вовлеченность персонала до 94%

Галина Пташкина, Директор кластера Россия и Центральная Азия по управлению персоналом компании «Империал Тобакко продажа и маркетинг», Москва

Неформальные лидеры, которые есть в каждом коллективе, – это «вестники» происходящих перемен. Чтобы вовлечь лидеров в развитие бизнеса, мы организуем их встречу с советом директоров. Сотрудники могут высказать свое мнение и получить интересующую информацию без искажений.

Собрания проходят раз в полгода. Центральный и региональные офисы выбирают сотрудников – неформальных лидеров коллектива. Каждый отдел центрального офиса отправляет одного сотрудника. Каждый региональный офис – трех: торгового представителя, супервайзера и менеджера по продажам. На встречи ездят одни и те же люди, однако если «вестник» покидает компанию или не справляется с обязанностями, на его место выбирают другого сотрудника.

О предстоящей встрече «вестникам» сообщают за месяц, чтобы они успели подготовиться, оформить командировку, собрать темы, которые волнуют коллектив и которые необходимо донести до совета директоров. Поскольку половина членов совета директоров - иностранцы, всё переводят на английский язык. Вопросы и предложения неформальных лидеров отправляют для ознакомления заранее. На встрече член совета директоров озвучивает вопросы и дает развернутые ответы, «вестники» фиксируют информацию и затем передают коллегам.

Вопросы сотрудников касаются разных областей, и руководители открыто разъясняют ситуацию. В этом и состоит одна из ключевых особенностей программы – лидер получает информацию не только от функционального директора, но от других руководителей. Впоследствии он соотносит ее с уже имеющимися данными и расширяет свое представление о бизнес-процессах компании.

Формат встречи – бизнес-завтрак, который проходит вне офиса. Продолжительность – три-четыре часа. Участие региональных сотрудников считается командировкой и оплачивается за счет компании. Затраты на проведение встречи – 80–100 тыс. руб., включая аренду зала (если встреча проводится в отеле) и завтрак. Мы не учитываем стоимость авиабилетов и проживания, так как в командировке сотрудники решают рабочие вопросы.

Персонал активно предлагает идеи по улучшению оборудования. Так, на основе пожеланий неформальных лидеров мы создали электронные курсы и дополнительные программы обучения. Однако главная задача программы «Вестники перемен» – улучшение коммуникации, а не сбор идей, поэтому большую часть времени на встречах занимают ответы на вопросы. Идеи обсуждаем, но скорее с точки зрения необходимости бизнесу. Они никак не поощряются.

Неформальные встречи повышают вовлеченность персонала. Мы привлекли внимание персонала к узким местам бизнеса, а главное, сами работники стали инициаторами изменений. Сократилась текучесть кадров, снизилось число конфликтов. По данным ежегодного опроса сотрудников, в 2015 году уровень вовлеченности составил 94%. Это показатель, который характеризует, насколько сотрудникам нравится работать в компании, устраивает ли их зарплата, программы обучения и развития. В основе расчета – результаты опроса персонала, после чего вычисляются средние арифметические данные. К слову, 94% – это лучший показатель среди всех представительств компании в разных странах.

Холдинг ANM Group
Сфера деятельности: дистрибуция алкогольных напитков, аренда коммерческой недвижимости,производство и продажа безалкогольных напитков,ресторанный комплекс, торгово-развлекательный комплекс
Численность персонала: 1000

ООО «Империал Тобакко продажа и маркетинг» (входит в «Империал Тобакко Групп»)
Сфера деятельности:производство и реализация табачных изделий
Территория: офис – в Москве, производство – в Волгограде и Ярославле