14 базовых постулатов всеобщего управления качеством автор. Кайдзен и Total Quality Management японский метод управления. Стратегия применения TQM

Стратегия применения TQM

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM . Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества») .

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM , разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг , Кросби , Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг) . В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству . Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга , Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Методология внедрения TQM

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM . Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM :

1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM . Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.

2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.

3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.

4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.

5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.

6. Необходимо составить карту процессов , за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.

7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.

8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.

9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM .

10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.

11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.

12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Многие последователи Всеобщего управления качеством (TQM) , следуя примеру Эдварда Деминга, предполагают, что TQM и служебные аттестации несовместимы. Действительно, в списке Деминга «оценка эффективности, оценка заслуг и ежегодная аттестация» стоят третьей в его «Семи смертельных болезнях». Почему же не могут сосуществовать TQM и аттестация сотрудников?

Главное, аттестация противоречит основополагающим ценностям и принципам TQM. TQM требует клиентоориетированности, системного мышления, понимания необходимости изменений , командной работы, совершенствования методов и понимания процесса личной мотивации и обучения. Именно эти требования TQM подрываются аттестацией. TQM требует понимать, контролировать и совершенствовать процессы в интересах заказчика. Служебная аттестация направлена на управление поведением человека для удовлетворенности менеджера. Эти два подхода представляют собой фундаментальный выбор для руководителей: один или другой, но не оба одновременно.

В то время как избиение TQM в последнее время стало модным в периодических изданиях для американского бизнеса, Всеобщее управление качеством живо и здорово. Такие компании, как Harley Davidson, Motorola и Xerox , которые понимают TQM, не участвуют в его избиении. Не слышно о кончине TQM и в Японии. Так что мы являемся свидетелями американского аппетита к причудам. Те, кто никогда не понимал, что качество - на первом месте, в настоящее время объявляют его мертвым.

Всеобщее качество является убедительным и простым подходом к управлению. Будучи разумно примененным, Total Quality Management , однако, коренным образом изменит способ, которым обычно менеджер думает о характере работы и цели руководства. Это фундаментальное изменение требует от руководителей отказаться от старого набора исходных посылок - старой парадигмы - и изо всех сил пытаться понять, усвоить и применить новый подход - то, что Брайан Джойнер называет менеджментом четвертого поколения. Деминг говорит: «Требуется ни что иное, как трансформация Западного подхода к управлению». Многие менеджеры выучили риторику и научились применять инструменты TQM в своих компаниях. Но относительно немногие из них глубоко оценили, насколько иного подхода требует Total Quality Management от руководителей.

«Я верю большинству из того, чему учит Деминг », – обычно слышно от руководителей. «Я согласен с десятью или двенадцатью из его четырнадцати пунктов». В то время как присоединение к десяти или двенадцати все же лучше, чем ничего, эти менеджеры не видят, что все четырнадцать пунктов взаимозависимы, как единое целое. Если вы вытащите одну строчку в этом гобелене, он распустится. Что люди отвергают у Деминга? Обычно, это пункт 12: «Устраните барьеры, которые отнимают у сотрудников их право на гордость за свою работу. Это означает, в частности, отмену ежегодного рейтинга заслуг и управления по целям. Обязанности управленцев должны быть перенесены с количественных на качественные показатели».

Среди смертельных болезней Деминга указано: «… оценка производительности, оценка заслуг или ежегодная аттестация». Почему же аттестация, которая часто приводит к некоторому повышению заработной платы или иного вознаграждения, находится в запрещенном списке Деминга? Почему в проверенной временем американской деловой практике она рассматривается как несовместимая с всеобщим качеством? И если предприятия не проводят оценки результатов работы сотрудников, что они должны делать, а?

Принципы в основе качества

В основе качества есть принципы, которые создают основу для новой философии и, косвенно, служат основанием для отказа от аттестации. Вот эти принципы, извлеченные из учения Деминга и других основоположников Всеобщего качества:

Принцип 1

Клиенты и их потребности формируют нашу организацию и ее работу, а не наоборот.

Мы должны знать свой бизнес и кто наши клиенты.
Мы должны знать потребности и интересы наших клиентов. Мы должны понять, что они испытывают, когда они применяются наши продукты и услуги.
Наше глубокое понимание наших клиентов управляет разработкой наших продуктов и услуг. Последовательная модернизация и улучшение - также ответы на требования клиента.
Наши решения, планы и улучшения, которые мы должны ввести, определяются преимуществами, которые будут доступны нашим клиентам.

Принцип 2

Качество продукции и услуг определяется качеством системы, процессов и методов.

Потребности клиентов следует понимать с точки зрения систем, процессов, материалов, оборудования и методов, необходимых для выполнения того, что клиентам нужно, как и когда им это необходимо.
Мы должны так надежно выстроить качество в системе, что контроль конечного продукта уже не требуется.
Увещевания, угрозы, поддержание бодрости духа, награды и наказания не имеют отношения к производству качественных товаров и услуг.
Более 95 процентов наших проблем качества получены из системы. Если каждый сотрудник и менеджер станет лучшим, мы ликвидируем лишь незначительную часть существующих проблем качества.
Усилия по улучшениям должны быть направлены на систему, процессы и методы, а не на отдельных работников. Эти усилия, направленные на улучшение внимательности, аккуратности, скорости и т.д. отдельных работников, без изменения системы, процессов и методов представляют собой лишь маломощные стратегии с незначительным краткосрочным результатом.
Руководители должны понимать свои системы, процессы и методы, с точки зрения возможностей и вариативности. Данные, собранные об изменении систем и процессов с течением времени, помогут лидерам понять особенности выполнения работы в своей организации. Когда менеджеры не понимают изменений, присущих их системам и процессам, они делают себя уязвимыми для некоторых серьезных проблем:
- Они упускают тенденции, где тенденции имеются.
- Они видят тенденции там, где их нет.
- Они объясняют работникам - индивидуально или коллективно - проблемы, которые присущи системе, и это будет продолжаться независимо от того, как сотрудники делают свою работу.
- Они не поймут результаты прошлой деятельности и не будут иметь возможности предсказывать будущие результаты.

Принцип 3

Качество находится в фокусе всепоглощающего внимания организации.

В новой эпохе конкурентоспособности, конкурентная стратегия базируется на качестве. Как описано выше, это качество определяется требованиями заказчика и являются частью системы.
Планы организации и решения начинаются и заканчиваются с качеством. Каждый аспект бизнеса понимается через его вклад в качество. Организации стремятся сократить расходы, повысить производительность, снизить цены, или увеличить долю рынка. Но если они делают это без первоначального обеспечения требуемого клиенту качества на производимые продукцию/услуги и свои системы, процессы и методы, они обеспечивают лишь краткосрочные выгоды, а не долгосрочное выживание и процветание. Это, действительно, история упадка многих американских предприятий. Качество должно стать стратегией интеграции экономики США, если она хочет восстановить свое господство на мировом рынке.

Принцип 4

Организация добивается качества освоением методов улучшения.

Недостаточно знать, как улучшать. Прибыль уйдет тем, кто научился улучшать быстрее, чем их конкуренты.
Потребности в улучшении так широки и постоянны, что каждый человек в организации должен знать методику оздоровления и быть вовлечен в усилия по улучшению.
Мы должны понять разницу между улучшениями и изменениями. Мы также должны понять разницу между улучшением и заменой. Мы должны учиться, чтобы начать с того, что мы есть, и использовать логику и данные, чтобы понять и улучшить себя.
Улучшение, в конечном счете, произойдет лишь тогда, когда глубинные причины проблем системы были выявлены и устранены. Например, улучшение Чернобыльской АЭС включает в себя больше, чем очистку и ремонтно-восстановительные работы на месте аварии. Она должна включать решения в области политики, практики и технологий в российской ядерной энергетике, которые вызвали аварию на Чернобыльской АЭС и могут привести к другим стихийным бедствиям, как это. Когда мы довольны нахождением виновных людей, мы никогда не будем искать системные причины, и проблема будет, вероятно, повторяться снова с новыми виновниками.

Принцип 5

Организация, обеспечивающая управление качеством, направляет и фокусирует свою энергию.

Лидеры должны сформулировать и довести до сведения сотрудников организации четкую и постоянную цель, миссию, ценности, философию. Сказать всем «кто мы, что мы делаем, как мы это делаем» и «какое наследство мы оставим для тех, кто следует за нами».
Операции, задачи и методы повседневной работы больше не рассматривается как вид искусства. Единственный верный способ: любые повторяющиеся задачи устанавливаются в качестве стандартных. Это документально закрепляют и обучают всех делать эту работу только так. Попытки найти лучший метод предпринимаются вне повседневной деятельности.
Мы используем данные для выявления наиболее важных бизнес-задач и улучшения приоритетов. Из всего, чем стоит заняться, мы выбираем лишь несколько приоритетов и доводим их до конца. Мы стремимся к полному решению только важных проблем, а не к быстрому решению многих.

Принцип 6

Существует новая парадигма лидерства. Менеджеры должны сформулировать, что значит руководить.

Лидеры должны иметь точку зрения клиента.
Лидеры должны иметь системную точку зрения.
Лидеры должны иметь статистическую точку зрения.
Лидеры должны иметь точку зрения работника.

Что такое TQM (Всеобщее управление качеством)?

История

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании , включая работу персонала.

И проводить постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих бизнеса :

качества продукции

качества организации процессов

уровня квалификации персонала

Это позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями :

степень реализации требований клиентов

значения финансовых показателей компании

уровень удовлетворенности служащих компании своей работой

TQM включает 2 механизма :

Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют постоянно совершенствовать, развивать бизнес и оставаться лидером на рынке .

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.

TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс.

TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.

Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение.

Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, десятилетиями успешно используемый компаниями по всему миру .

В нашей стране понятие «Всеобщее управление качеством» уже многим известно, по крайней мере, тем, кто не просто отпраздновал получение сертификата ИСО 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на своем предприятии.

В отношении определения TQM нет согласованного мнения. Однако наиболее распространенное определение, приводимое в международном стандарте ИСО 8402, звучит следующим образом:

«TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» .

Кроме того, TQM трактуют как критерии различных премий по качеству: Японской премии им. Деминга, учрежденной в 1951 г., Американской национальной награды им. Болдриджа (MBNQA), основанной в 1987 г., Европейской награды качества, основанной в 1992 г. В России премия Правительства Российской Федерации в области качества утверждена в 1996 г.

В основе TQM лежат следующие принципы :

ориентация на потребителя

вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности

подход к системе качества как к процессу

системный подход к управлению

постоянное улучшение

Также TQM базируется на следующих требованиях :

согласие с требованиями заказчика;

оптимизация цепочек «заказчик - поставщик»;

изготовление нужной продукции;

делать все правильно с первого раза;

проведение измерений для оценки успеха;

постоянное улучшение;

руководство, возглавляющее работу, служит примером;

подготовка кадров;

многоуровневость коммуникаций;

признание достижений.

Всеобщее управление качеством — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности: от исследований, разработки производства и эксплуатации до послепродажного обслуживания и утилизации, при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

Элементы стратегии TQM

Основные элементы, на которых базируются стратегии TQM следующие :

1) Активное участие высшего руководства . Одним из основных и обязательных требований успешного функционирования TQM является постоянное личное участие высшего руководства фирмы в процессах, связанных с качеством.

Если первый руководитель фирмы не проникся сознанием о необходимости разработки и внедрения современных систем качества в конкурентной борьбе за потребителя, то мировой опыт борьбы за качество останется пустым лозунгом.

2) Акцент на требования потребителя и общества .

Деятельность предприятия должна быть организована, исходя из требований потребителей и реакции общества.

В настоящее время конечная оценка качества продукции осуществляется потребителем, поэтому она должна соответствовать его потребностям и желаниям.

Установилась новая точка зрения на потребителя, которая заключается в следующем :

процессы осуществляют для удовлетворения потребностей человека и общества;

процессы полезны, если они увеличивают ценность для человека и общества;

Потребности и желания людей и общества различны во времени и пространстве;

в различных культурах и нациях процессы могут отличаться;

потребности и процессы могут быть смоделированы и отслежены с помощью статистических методов;

3) Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества .

Успех стратегии управления качеством зависит не только от личной заинтересованности и участии высшего руководства, но и от всего персонала компании.

Одной из ключевых особенностей системы TQM стало использование коллективных форм и методов поиска и решения поставленных вопросов, постоянное участие в улучшении качества всего персонала фирмы, в том числе и в такой организационной форме, как кружки качества.

Для наиболее эффективного участия каждого работника фирмы необходимо выполнение следующих условий TQM :

обучение всего персонала системе TQM;

обучение работников принципам постоянного улучшения качества;

наделение каждого из работающих на конкретной операции или участке работы ответственностью и правами, соответствующими данной работе;

определение степени реальной заинтересованности персонала в результате своего труда;

обязательное поощрение каждого за улучшение результатов работы.

4) Разработка и сертификация систем качества , соответствующих требованиям Международных стандартов ИСО серии 9000.

Многие принципы, зафиксированные в системе TQM уже были изложены в МС ИСО 9000.

Поэтому неотъемлемое их применение, строгое соблюдение установленных в них требований стало залогом успешного функционирования TQM.

Основная цель, поставленная перед установлением системы качества ИСО 9000 заключалась в обеспечении качества продукции, в соответствии с требованиями потребителя и предоставлении доказательств в способности выполнять эти требования.

Подтверждение соответствия систем качества стандартам ИСО 9000 достигается через сертификацию систем качества.

5) Постоянное улучшение качества .

Постоянное непрерывное улучшение качества всех процессов является одним из главных элементов систем TQM.

До сих пор стоимость брака в общем объеме производства продукции колеблется от 5% до 100%. На необходимость непрерывного улучшения качества в начале 50-х годов двадцатого столетия указывал Дж. Джуран.

Разработанная им концепция управления качеством включает три фазы :

планирование качества, которое осуществляется на стадии планирования процессов в соответствии с установленными требованиями;

контроль качества, который используется для своевременного проведения корректирующих действий;

улучшение качества, способствующее определению оптимальных путей совершенствования процессов.

6) Постоянное совершенствование процессов , как оптимальной системы достижения главной цели — создания продукции , наиболее полно удовлетворяющей требованиям потребителя с минимальной стоимостью , как для потребителя , так и для изготовителя .

14 универсальных принципов Эдварда Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества . Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей.

Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества . Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии.

Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества . Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов.

Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг . Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов.

Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества . Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.

Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец.

Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Учредите обучение . Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM.

Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания.

Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучите и учредите руководство . Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу.

Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на работе . В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом.

Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству.

Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями . Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию.

Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах . Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот.

Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве . Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели.

Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях.

Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством . Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы переквалификации и повышения квалификации . Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов для обучения и воспитания сотрудников.

Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом как о едином организме.

14. Преобразовывайте . Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства.

Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

Всеобщий - означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
Управление - это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
Качество - забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля - так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

Планирование (Plan);
Реализация (Do);
Проверка (Check);
Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

Исследования рынка.
Разработка проектного задания.
Проектно- конструкторские работы.
Составление технических условий.
Разработка технологий и подготовка производства.
Материально-техническое снабжение.
Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
Производство.
Контроль процесса производства.
Контроль готовой продукции.
Испытание рабочих характеристик продукции.
Сбыт.
Техническое обслуживание.
Утилизация.
Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой - всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
Непрерывное обучение кадров;
Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance - QA) и повышение качества (Quality Improvements - QI). Контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
Отсутствие стратегии . Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.
Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании.
Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.