Как ни грустно это констатировать, однако в каждом коллективе есть личность, склонная плести интриги, мягко говоря, усложняя жизнь окружающим людям. Эта личность – интриган бороться с ним - жизненная необходимость.
Вопрос в том, действует ли такая личность открыто, или скрывает свою сущность за ханжеской маской добропорядочности. Еще одной существенной деталью является то, действует такой человек сознательно или неосознанно. Бывает, что человек, имея сущность интригана, даже не задумывается о том, что он приносит в коллектив разлад. Таково его воспитание или та среда, в которой он вырос, стиль поведения родителей, близких людей, наконец. А случается наоборот: человек действует сознательно, убирая со своего пути конкурентов, изводя коллег, которые, как ему кажется, в чем-то превосходят его самого. Что делать в ситуации, если изводят вас? Настройтесь на борьбу самым решительным образом и пусть трепещет интриган бороться с которым вам придется
Почему действия интриганов опасны?
1. Они направлены на создание конфликтов и напряженности в коллективе.
2.Они направлены против отдельных личностей, особенно слабых, незащищенных, слишком открытых, слишком искренних. Зачастую от действий интриганов очень страдают новички или успешные люди, которые вызывают у интригана зависть, раздражение,
3.Нередко опытные интриганы или интриганки заручаются поддержкой руководителей, умело втираясь в доверие к начальству. Это особенно опасный вид сотрудников, обладающих умением манипулировать сознанием людей. Опасно, когда интриган имеет влияние на шефа.
4.Интриган становится общественно опасным, если он сознательно провоцирует моббинг в трудовом коллективе, то есть травлю или дискриминацию отдельных сотрудников.
Практика показывает, что чаще всего интригами в коллективе занимаются женщины, и жертвами интриг также чаще становятся лица женского пола, хотя и мужчины от этого не застрахованы.
Как вести себя человеку, попавшему в коллектив, где есть интриганка?
Один из методов сопротивления манипуляциям - преодолеть давление волевым усилием. Итак, конкретизируем ситуацию: как не стать жертвой интригана?
Во –первых, вести себя в таком коллективе следует более замкнуто и сдержано. Не откровенничать, не «раскрывать душу», не пытаться немедленно подружиться со всеми, до тех пор, пока в отношениях с сотрудниками не удалось внести полную ясность и навести полный порядок. Для этого надо внимательно присмотреться к коллегам и попытаться понять, кто есть кто.
Во-вторых, выработать правильную линию поведения по отношению к интригану, бороться с которым предстоит.
Как вы думаете, чего он (она) заслуживает? Конечно же, презрения! Она чаще всего и сама это осознает. Это и есть ее самое слабое место. Постарайтесь ощутить искреннее презрение к сплетнице. Это не требует слов и ли формулировок. Вы просто должны это почувствовать и сохранить это чувство в ее присутствии, наедине с ней или при людях. Постоянное подсознательное презрение, в конце концов "достанет" и сделает свое дело. Она почувствует опасность и не станет нарываться. Просто почувствует интриган: бороться с ним умеют!
В-третьих , сократите общение с ним (с ней) до минимума, который ограничивается производственной необходимостью. Любые разговоры, кроме производственных, просто исключите. Бытовые или личные темы, которые он (а) подбрасывает, не развивайте.
В - четвертых , надо уметь давать отпор при необходимости. Понаблюдайте, чем достает людей интриганка? Если она давит на больное место других сотрудников, то необходимо найти такое же больное место у нее самой, с интриганом бороться надо его же оружием . Она должна понять, что есть люди, которые видят ее насквозь со всеми ее слабостями и хитростями.
Примеры из личного наблюдения .
А) Интриганка каждый день задавала вопрос молодой коллеге: « Когда же ты, наконец, выйдешь замуж?» Девушка смущалась, это был неприятный вопрос для нее, тем более, что недавно у нее произошла серьезная ссора с женихом. Но однажды, девушка ответила: выйду замуж сразу, как только Вы заведете ребенка. (У интриганки не было детей, хотя жила с мужем уже более 10 лет и не против была завести ребенка). Это был жесткий ответ, но он положил конец издевательствам интриганки над коллегой. Доказанный факт: с интриганом бороться надо его же оружием
Б) Интриганка постоянно акцентировала внимание на том, как выглядит кто-то из коллег. Реплики « что у тебя с прической? Это платье тебе не идет! Этот цвет тебя полнит» были у нее дежурными. Одна из коллег изменила тактику поведения: вместо объяснений и оправданий она начала делать контрзамечания самой интриганке. Для нее это был шок, ведь она даже не могла предположить, что кто-то кроме нее может быть бестактным и позволять себе колкости.
В -пятых . Важно соблюдать дистанцию, спокойствие, выдержку и быть уверенной в своей правоте. Нельзя срываться на крик, слезы, выяснение отношений, очные ставки и прочее, доказывать в такой ситуации, что ты не верблюд просто бесполезно. Кто прав - тот и сильнее, кто сильнее – тот и прав. Опуститься до уровня интриганки – значит потерять собственную почву под ногами и проиграть на территории противника. Решили дать отпор: берегись, интриган бороться надо с ним последовательно и быть хладнокровным. Эмоции тут только навредят.
В -шестых , как бы она вам не досадила, никогда сознательно не желайте ей зла, не проклинайте, не делайте никаких магических действий с помощью гадалок, заклинаний и вуду, - это кармически недозволенные действия, они обернутся против вас. Лучше пожелайте ей удачи, и возможно она вскоре перейдет на другое место работы с более высокой оплатой труда.
И, кстати, такие действия являются кармически дозволенными!
Обычно конфликтные ситуации стараются как можно скорее сгладить, а начальников, стравливающих персонал, считают самодурами. Но в редких случаях конкуренция между отдельными сотрудниками, отделами и даже подразделениями компании приносит неоспоримую пользу бизнесу, увеличивая продажи или производительность труда. Rjob выяснил, кому полезен постоянный стресс и как управлять корпоративными ссорами.
Борьба честолюбий или командная работа?
Что может быть проще: устройте конкурс, кто из сотрудников больше продаст, произведёт или решит задачу с минимальными затратами. Периодически подстёгивайте конкурентный дух похвалами в адрес участников. И на что только не пойдут коллеги, чтобы доказать, что именно они лучшие и достойны звания «самого-самого»: максимальной выручки добьются, личную эффективность поднимут до небывалых высот, даже расходы сократят. А попутно почти наверняка сочтут врагамкомаи всех вокруг. Так уж устроена наша психология: тот, с кем соперничаем – враг, потому что цели у нас с ним противоположные.
Но на самом деле у компании только одна цель – повысить прибыль, а значит, и все участники соревнования борются за одно и то же. И чтобы использовать механизм «сталкивания лбами» с минимальным ущербом, нужно применять его на практике только с теми сотрудниками и подразделениями, которые не зависят друг от друга и не действуют сообща. Например, это может сработать с региональными филиалами крупной фирмы, дистрибьюторами или менеджерами отдела продаж, если они совершают однотипные операции и работают с клиентами примерно одинакового масштаба, не нуждаясь в помощи друг друга.
Игорь Можаровский
ведущий консультант Консалтинг-Центра «ШАГ»
Конкурентные установки среди сотрудников одной команды, а также подразделений, деятельность которых взаимосвязана и подчинена общей цели, часто дают негативный эффект, так как мешают продуктивному командному взаимодействию. Личная победа оказывается важнее решения общей задачи. Конкуренция внутри коллектива способствует организационным конфликтам (каждый думает только о своей задаче и не учитывает интересы и трудности других), перекладыванию ответственности на коллег. Командная работа в таких случаях подменяется «борьбой честолюбий».
Кому выгодно стравливать коллег
Но порой именно «борьба честолюбий» и процветает в коллективе. Мелкие склоки, зависть и сплетни не имеют ничего общего со стратегией процветания бизнеса, но даже они приносят пользу. Метод стравливания персонала и развития нездоровой конкурентной среды до сих пор необычайно популярен, несмотря на все исследования и достижения в области командообразования и практик сотворчества.
Постоянные ссоры людей на работе выгодны руководителю, если он боится конкуренции и «подсиживания». Если подчинённые не воюют друг с другом, того и гляди, начнут развиваться, добиваться успеха и расти по карьерной лестнице.
Марьям Ткачёва
бизнес-тренер, эксперт в области корпоративной культуры, коммуникации и психологии общения Русской Школы Управления
Принцип «разделяй и властвуй» актуален и в наши времена, но только когда он направлен на внешних врагов. Если руководитель применяет его в коллективе, невольно возникает вопрос: А какие цели он, собственно, преследует? Внутрикорпоративные? Или всё-таки хочет повысить собственную значимость, удержаться в кресле?
Делая ставку на конфликт внутри коллектива, начальник должен отдавать себе отчёт, что сработает такая тактика только в том случае, когда вышестоящее руководство оценивает его не по результатам работы команды, а по другим критериям. Ведь постоянно воюющий сам с собой коллектив точно не отличится производительностью и инновациями.
Конфликт - показатель полноценного коллектива
На первый взгляд, мирная среда, в которой можно просто работать, не ожидая подвоха и не беспокоясь о том, лучший ты или нет, говорит о стабильности коллектива и бизнеса в целом. На самом же деле коллективов без конфликтов практически не бывает. У каждого профессионала за плечами особый опыт, собственное мировоззрение и ценности, излюбленные способы взаимодействия и решения проблем. Уже только это предполагает, что рано или поздно персональные особенности одного начнут конфликтовать с особенностями другого.
Ирина Королёва
руководитель проектов по обучению и оценке персонала «Манго Телеком»
Конфликты будут возникать всегда. Ицхак Адизес считает, что они неизбежны - команды собирают из разных людей, чтобы они выполняли различные роли. Конфликты обусловлены несовпадением в ценностях, интересах, психотипах и ожиданиях разных сотрудников. Если несовпадений нет, команда подобрана из похожих людей, значит, они не смогут дополнить друг друга.
Революция не возможна без конфликта
Порой в компании с сильной корпоративной средой попадают люди-противоречия, одним только своим присутствием разрушающие систему. Они наслаждаются стрессовыми состояниями и добиваются максимальной личной продуктивности только в условиях цейтнота.
«Их мотивация - быть первыми, побеждать любой ценой, - считает Ирина Королёва. - Ещё одна категория людей - антикризисные менеджеры. Эти специалисты целенаправленно учились работать в конфликтной среде, сами инициируют изменения, понимая, что они связаны с дискомфортом других людей. Но иначе изменить систему невозможно».
Профессионалы такого уровня незаменимы при революционных изменениях в компании, когда нужно срочно и эффективно внедрить новые методы работы, идеи, выйти на новый уровень. Игорь Можаровский отмечает, что крайне сложно провести масштабные изменения, не вызвав волну недовольства, особенно если в организации царит застой и единомыслие. «В этом случае внедрение новых людей, «возмутителей спокойствия», - говорит эксперт, – вскроет застарелые проблемы, привнесёт драйв и напряжение в работу. «Старые» сотрудники сопротивляются, как могут, в коллективе развивается острый конфликт – война «не на жизнь, а на смерть», включая шантаж руководства увольнением. К сожалению, бывает, что новые люди не выдерживают и уходят из компании или программа преобразований сворачивается. Важно, чтобы руководители, начиная организационные изменения, подготовились к рискам ухода «старой гвардии», включая необходимость взять на себя оголившиеся участки работы. Нужно постараться создать критическую массу людей, приверженных новым подходам и правилам игры».
Как контролировать конфликт
Порой, чтобы вывести компанию на новый виток развития, незачем искусственно создавать конфронтацию среди членов команды. Достаточно наблюдать за её естественным течением и направлять в нужное русло. Ведь польза ссор в коллективе ещё и в том, что они помогают выявить системные ошибки в структуре компании.
Если в коллективе возникла конфликтная ситуация, значит, у его членов есть разногласия. Эти разногласия позитивны: они дают несколько вариантов решения проектных задач? Или негативны: сотрудники стремятся к противоположным целям? Из-за чего возникла проблема: из-за недостатка ресурсов или доверия? Ответы на эти вопросы позволят понять, что в компании не так. Быть может, хромает корпоративная культура и система адаптации персонала, из-за чего сотрудники неверно понимают общую цель. Или HR-подразделение допустило просчёт при формировании команды.
И всё же, несмотря на полезность такого инструмента управления, как конфликт, Игорь Можаровский советует избегать спровоцированных столкновений, потому что их преодоление требует дополнительных затрат - ресурсов, времени, - и к тому же всегда есть риск, что искусственный конфликт развернётся непредсказуемым и неблагоприятным образом.
На работе мы проводим немало времени, а потому любой конфликт в рабочем коллективе сильно осложняет нам жизнь. Поспорили с начальником о сроках реализации проекта, на повышенных тонах обсудили с коллегами, на какую температуру настроить кондиционер, – и вот уже любимое дело не радует, как прежде. Как же избежать конфликтов в коллективе?
Чтобы от «разборок» с коллегами не болела голова, прислушайтесь к советам .
Скандал – «двигатель прогресса»?
Офисные конфликты принято осуждать: считается, что конфликтующие сотрудники – это попросту скандалисты, не умеющие ладить с людьми. Между тем, специалисты-конфликтологи давно доказали, что без размолвок и ссор не может существовать ни одна общественная система, в том числе рабочий коллектив. Более того, нередко именно конфликт становится «двигателем прогресса».
К примеру, один отдел в компании постоянно конфликтует с другим из-за того, что необходимые сведения не передаются вовремя. Результатом разрешения такого конфликта вполне может стать установка нового программного обеспечения для быстрого обмена данными. Однако не всякий можно разрешить конструктивно. Особенно опасны в этом плане те конфликты, участники которых, что называется, переходят на личности, задевая чувство собственного достоинства сослуживцев. Поэтому конфликтологи рекомендуют по возможности предупреждать конфликты в рабочих коллективах, а если они появляются – учиться разрешать их с пользой.
Лишь 5% работников привлекают к решению проблемы коллектив и только 2% обращаются к начальству.
Почему мы конфликтуем
Конфликты в рабочих коллективах делят на два типа – вертикальные (не ладят начальство и подчиненные) и горизонтальные (ссорятся равные по положению сотрудники). Причин для рабочих ссор множество, одна из наиболее распространенных – недостаточно четко прописанные обязанности сотрудников. Кто руководит подготовкой конференции – директор по маркетингу или PR-директор? Почему два бухгалтера получают одинаковую зарплату, если один отвечает буквально за все, а второй лишь печатает платежки? Для предупреждения подобных конфликтов эксперты рекомендуют составлять должностные инструкции специалистов максимально конкретно, с указанием границ ответственности.
Другая распространенная причина неполадок в коллективе – разного рода нововведения. Новая система электронного документооборота, изменение сроков представления отчетов, неожиданно введенный строгий дресс-код – все это может спровоцировать конфликты. Подобные изменения, уверяют конфликтологи, обязательно должны сопровождаться разъяснением их целесообразности. Неравные условия равных по статусу специалистов – еще один возможный источник конфликтов в коллективе. Братья, супруги и друзья начальства нередко пользуются особыми привилегиями. Результат – накапливающееся напряжение, которое однажды может перерасти в открытый конфликт.
Наконец, причиной ссор в коллективе иногда становятся разные, порой несовместимые психотипы коллег, работающих «в связке». Сотрудник, который в силу природного темперамента неспешно, хоть и профессионально, выполняет свою работу, может стать объектом для недовольства более расторопных коллег.
Уступить – не значит проиграть
Какой бы ни была причина конфликта, способы поведения в нем психологи сводят к нескольким тактикам: можно согласиться с противоположной стороной, настоять на своем, «спрятать голову в песок» или договориться о компромиссе.
Итак, вариант первый – согласиться с противоположной стороной. В каких случаях эта тактика может быть полезна? Когда противник намного выше Вас на служебной лестнице, когда Вы не уверены в своей правоте или в своих силах в открытом споре. К чему спорить с генеральным директором, если он – личность авторитарная и не хочет слушать другие мнения? Стоит ли доказывать, что коллега ошибается, если Вы предварительно не уточнили это наверняка? Уступить можно и в том случае, если причина конфликта слишком мелка, чтобы ввязываться из-за этого в серьезный спор.
Настаиваем на своем: спокойствие плюс аргументы
Второй вариант – настоять на своей правоте. Это непростая тактика, зачастую требующая от человека изрядной силы характера. Психологи советуют не злоупотреблять подобным приемом, даже если вы начальник: чрезмерная авторитарность – не самая продуктивная модель поведения руководителя.
И все же в некоторых случаях настоять на своем бывает полезно – главным образом тогда, когда Вы абсолютно уверены в своей правоте, а ошибка может серьезно повредить общему делу. В такой ситуации можно поспорить и с коллегами, и с руководителем. Если же Вашу позицию сочтут верной и впоследствии Вы окажетесь правы, лишний карьерный козырь будет в Ваших руках.
Тактика страуса
Третий вариант поведения в конфликтной ситуации называют тактикой страуса: сторона (или стороны) предпочитают игнорировать размолвку, уходя от открытого разрешения конфликта. «Я все равно проиграю»; «Никаких нервов не хватит на эти разборки», — примерно так рассуждают люди, выбирающие тактику страуса.
У ухода от конфликтов есть как преимущества (экономия энергии в заведомо проигрышных для Вас ситуациях), так и недостатки (невысказанные проблемы – это постоянный стресс). Психологи предупреждают: постоянно избегать решения проблем нельзя, иначе коллеги по работе перестанут воспринимать Вас как серьезного специалиста со своей точкой зрения.
Легко ли достигаются компромиссы
Наконец, самая сложная, но весьма продуктивная тактика разрешения конфликтов – компромиссы. Как говорится, умение ладить с людьми приходит с усталостью от конфликтов. Порой прийти к общему знаменателю бывает сложно, однако умение договариваться с коллегами и партнерами – чрезвычайно полезный навык. Взаимные уступки или выработка нового курса занимают гораздо больше времени и сил, чем любая другая тактика, но подчас именно такой метод приводит к положительным изменениям во всей компании.
Как разрешить возникший в коллективе конфликт – решать только Вам. В каждом конкретном случае своя тактика: где-то лучше промолчать, а где-то – настоять на своем или попытаться договориться с коллегами полюбовно. Желаем Вам только конструктивного разрешения всех рабочих конфликтов!
Наверное, в каждом школьном классе есть свой «козел отпущения». Как правило, им становится не похожий на других ученик. Причем не всегда коллективу нужна веская причина для издевательств. В моем классе, к примеру, травили девочку с большим размером ноги.
Офис - та же школа, только в условиях психологического давления находятся взрослые люди. Впервые исследование этого явления провел в Швеции в начале 1980-х психолог доктор Ханц Лейман. Он назвал такое поведение моббингом (от англ.mob - толпа) и охарактеризовал его как «психологический террор» на рабочем месте .
Мгновения, проведенные штатным «козлом отпущения» в офисе, «свистят, как пули у виска». Жертва моббинга
каждую минуту ждет подвоха, подставы, нападения: со стороны руководителя компании, непосредственного начальника (вертикальный моббинг
) или со стороны коллег (горизонтальный моббинг
).
Рано или поздно в травлю, начатую одним человеком, втягиваются даже лояльно настроенные по отношению к жертве сотрудники: ведь ситуации, в которые ставят «чужого» изощренные мобберы , бывают действительно забавные. Усмешку не сдерживают даже добрые и порядочные: «Конечно, грех смеяться, но это действительно смешно».
Из-за моббинга снижается производительность: многие сотрудники начинают ходить на работу в первую очередь затем, чтобы узнать, что еще отмочит этот чудак-коллега, как он будет реагировать на новые каверзы и выбираться из свежевыкопанных ям. Моббинг сплачивает не трудовой коллектив, а офисную толпу, помогает людям почувствовать себя в безопасности.
Объектом моббинга может стать каждый
, утверждают исследователи. Но пока офисные «остроумы» направляют огонь своих эмоций на изгоя, остальным травля не грозит. Неудивительно, что защищать изгоя никто не спешит. Работают принципы «моя хата с краю» и «от коллектива не отбивайся». Чаще всего закрывает глаза на происходящее в коллективе и руководители. А некоторые даже поддерживают мобберов. Видела, как начальник в одном издательском доме в общем порядке отбивал воздушный шар от лица унижаемого подчиненного. Тот пытался улыбаться, стараясь показать, что дискомфорта не испытывает. В итоге его перевели на более низкую должность, и он все же уволился.
Однако не все предпочитают уход. Моббинг - это подлость и грязь , но испытание им нужно выдержать с достоинством, полагают многие. Люди не хотят признать себя побежденными, стремятся выстоять во что бы то ни стало. Сдаваться не в их правилах - так они ответят вам, если вы спросите их, почему они не уволились сразу. Другие же не уходят потому, что боятся не найти работу.
Понятно, что в последнем случае самооценка у человека близка к нулю. Но она опустится «ниже плинтуса», если тянуть с увольнением. Порочный круг иногда разрывают руководители: «выживаемого» сотрудника увольняют по какому-либо поводу, часто надуманному. «И не говорите мне, что файл с отчетом был удален из компьютера. Вы его просто не подготовили», - отчеканит начальник.
А псы-мобберы погрустят немного по поводу ускользнувшего «лакомства» и начнут озираться окрест в поисках новой жертвы. «По-моему, новичок ведет себя как-то странно? Да он просто презирает нас, поставим-ка его на место!» Вирус моббинга, однажды активизировавшись, будет проявлять себя снова и снова, добиваясь полного разложения коллектива.
Источники заражения моббингом
Чаще всего моббинг зарождается в коллективах при следующих условиях:
В коллективе имеются родственные/интимные связи.
Работают пожилые сотрудники, которые боятся потерять свое место.
Дублируются должности.
Попустительски относятся к интриганам и сплетникам.
Границы ответственности и служебных обязанностей - расплывчаты.
Неравномерно разделена работа (одни вкалывают, у других вечный обеденный перерыв).
Отсутствуют возможности карьерного роста.
Начальник - трус и слабак, которому раздоры в коллективе на руку: ему кажется, что так проще им управлять.
Жертвами моббинга может быть кто угодно, однако наибольшие шансы у нескольких групп:
Неординарные личности, те, кто выделяется из толпы.
Эмоционально открытые простаки.
Высокомерные индивидуалисты.
Новичок, воспринимаемый ветеранами как конкурент.
Те, к кому особо благосклонно относится начальство.
Сотрудник, назначенный начальником над своими бывшими сослуживцами.
Сотрудник, резко пониженный в должности.
Новый босс, скорым ходом внедряющий нововведения. Его задания могут единодушно саботировать, итог - увольнение как не справившегося с руководством.
Сотрудник, которого хотят «слить» из компании.
Коллега, с которым вдруг приходится делить работу.
«Удачливый» провинциал, представитель иной национальности.
Сотрудницы, противостоящие сексуальному преследованию шефа/коллеги.
Мобберы могут преследовать самые разные цели. Так, для некоторых это возможность «разрядиться», скрасить скучные трудовые будни, поупражняться в остроумии. Другие хотят отомстить сослуживцу за успешность, непохожесть. А третьи считают моббинг хорошим способом наказать коллегу, отвергнувшую ухаживания. Кстати, отсутствие личной жизни у сотрудников - очень значимый фактор для появления моббинга.
Некоторые особенности могут усилить и без того негативный эффект моббинга на жертву. Ключевая из них - отсутствие интересов вне работы, зацикленность на офисе. Кроме того, серьезно усугубляет положение склонность к повышенной тревоге и депрессивным реакциям.
Последствия моббинга
Последствия моббинга для коллектива. Моббингующий коллектив потихоньку «подгнивает». У сотрудников отказывают стыд и совесть, на фоне ухудшения трудовых показателей критически поднимается самооценка.
Последствия моббинга для жертвы: нервный срыв, психическая травма, физические болезни на почве длительного стресса, снижение самооценки, комплекс неполноценности.
Последствия моббинга для компании: один раз случившийся моббинг, которому дали успешно развиваться, даст метастазы. Ждите новых вспышек, новых жертв и забудьте о высокой трудовой отдаче: не до работы - травим!
Как бороться с моббингом?
Если вы стали жертвой моббинга, нужно наблюдать за тем, что происходит в коллективе, замечать изменения в отношении к вам, анализировать причины. Не удивляйтесь, если объективных причин не обнаружится.
Важно найти тех, кто от моббинга воздержался, кому вы симпатичны, и попытаться переманить на свою сторону, не замыкаться, поддерживать дружеские отношения с теми, с кем это возможно. Можно отследить «вождя» мобберов, постараться поговорить, попросить о помощи (если, конечно, с ним вообще можно о чем-то говорить). Лучше также сразу обратиться за помощью в отдел по работе с персоналом.
Будьте скромным, спокойным и доброжелательным, но так, чтобы ваш высокий профессиональный уровень был очевиден. Избегайте открытых склок, истерик: это только вдохновляет мобберов. Но если моббинг находится на начальной стадии, можно разок дать агрессии выйти наружу.
Если ситуация запущена и ее переломить сложно, поберегите нервы - увольняйтесь.
Буллинг: поединок один на один
В буллинге два действующих лица: преследователь и жертва. У начальника-буллера жертв может быть больше. Цели и средства те же, что и в случае моббинга. После того как жертва увольняется, буллер находит себе новый объект для преследования.
Серийные буллеры очень опасны. Характеристика: лгун-виртуоз, способный к экспромту. Легко входит в образ добряка, скрывая за ним мстительность. Корректен в присутствии руководства, а с подчиненными ведет себя отвратительно. Большое внимание уделяет позиционированию: мол, эрудит, успешный менеджер, способный принести компании прибыль. На деле высокомерен и самовлюблен. Много говорит, впоследствии может интерпретировать сказанное так, как ему выгодно.
Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы и сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.
Виды конфликтов
Конфликт — это противостояние, столкновение интересов двух противодействующих сторон, причем не всегда открытое. Именно поэтому, в психологии существует понятие латентного или скрытого конфликта, который уже есть, но еще не перешел в фазу открытого противоборства.
Классификация конфликтов обширна.
Например, по количеству участников, они могут подразделяться на:
- внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;
- межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его ;
- конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;
- между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;
- между несколькими группами, например, сотрудники склада ссорятся с менеджерами отдела продаж.
По направленности, конфликты, возникающие в трудовом коллективе, бывают:
- горизонтальные , в которых участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, не подчиняющиеся друг другу: бухгалтер и менеджер или менеджеры одного подразделения;
- вертикальные , участниками которых являются руководители и их подчиненные;
- смешанные , когда в противоборство могут вступить и работники, не находящиеся в их подчинении, например, логист компании может вступить в ссору с начальником отдела продаж.
По источнику возникновения подразделяются на:
- объективные и субъективные;
- деловые конфликты и личностные.
По продолжительности:
- кратковременные;
- затяжные, продолжительные.
И, наконец, по результатам конфликты в коллективе подразделяются на:
- деструктивные, разрушающие, поскольку положительного решения сторонам достичь не удалось, и никто из участников в результате от столкновения ничего не выиграл;
- позитивные и конструктивные, поскольку итогом конфликта становятся положительные изменения в работе подразделения или всей организации в целом.
Конфликтные ситуации: причины возникновения
Понимание причины разногласий – это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.
Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.
- Организация рабочих процессов.
- Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
- Личностные особенности сотрудников
Организация как механизм управления процессами
Организация работы в компании – сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.
Наличие правил работы, конкретных требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.
Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.
Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.
На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.
Поэтому могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства : отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.
Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.
Переходим на личности
Личностные особенности сотрудников — частая причина, по которой столкновение между работниками может возникнуть в любой момент.
Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но может быть слишком эмоциональной. Руководитель в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация. Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.
Последствия конфликтов на работе
То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании , – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие , не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится. В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.
Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.
Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.